全國人大代表王亞非呼吁建立文化產業銀行
2012-03-14 11:02 來源：中國經濟網 責編：陳培
- 摘要：
- 3月13日，全國人大代表、安徽出版集團總裁王亞非在接受中國經濟網、和訊網聯合訪談時表示，銀行資金大量流向大型文化企業。而中小文化企業與金融機構對接存在極大問題。文化企業大多為中小企業，不符合銀行規定的融資條件，比如說首先，它既沒有抵押，也沒有擔保。
【CPP114】訊：3月13日，全國人大代表、安徽出版集團總裁王亞非在接受中國經濟網、和訊網聯合訪談時表示，銀行資金大量流向大型文化企業。而中小文化企業與金融機構對接存在極大問題。文化企業大多為中小企業，不符合銀行規定的融資條件，比如說首先，它既沒有抵押，也沒有擔保。其次，它所生產文化產品也沒有標準化的評估體系，金融機構認不認它。王亞非呼吁建立文化產業銀行解決文化企業與金融機構對接的問題。
楊劍波進一步指出，解決文化企業與金融機構對接問題，需要做具體對接的工作。保險公司、銀行都需要做，還有海外資金的支持，需要一個文化產業基金，專門做海外的，需要文化產業銀行專門做政策性的銀行，這次已經做出相關提議案了，發改委已經有反饋，將馬上對組建海外投資集團與文化產業銀行這個問題進行研究。因目前外貿有國家進出口銀行，有專門的出口信用保險公司，農業有農業開發銀行，搞基本建設有國家開發銀行和建設銀行(601939,股吧)，中小企業有民生銀行(600016,股吧)，而文化產業對口的銀行卻沒有。
以下為訪談實錄：
記者：您先談一下文化產業重組的問題。
王亞非：重組的事情因為國家號召的比較多，推動也比較積極。重組的問題，文化產業傳統觀念比較深，地方有關政府的管理可能也有一些傳統觀念，比如說在工商企業對重組問題看的比較淡，只要合適就辦。第二，還有一些企業文化上不同，比如說民營企業和國有企業之間也可以重組，但是由于管理體制對于各方面的財務的管理還有一些差距，比如說民營企業相對來講財務管理歷史上的東西很多，像財務管理比較優秀的企業還不是太多，管理比較規范的企業不是太多，看上去很好一接觸談的時候就會發現有這樣那樣難處理的矛盾。第一，實際上跟我原來在外貿干是一樣的，叫一個紅帽子大家戴。第二，是掛靠。如果出版社出現了掛靠的部門，每個出版社編輯可以自己干一個公司然后回來掛靠，用的是你的錢，做的是我的事，雖然帳是你收，實際上我得益，出了事情你背著，這個估計難度比較大。如果僅僅是一個策劃工作室，那個好辦一點，如果真正是一個大的書商，實際操作層面有點難處。相對而言，跨媒體合并有些相對容易一點。比如說我現在和影視、游戲、民間廣告傳媒如果有機會合并還是有可能的，這是兼并重組的一個方向。
實際操作中間存在一些操作細節的難處，不過大家都在找路子，通過新聞出版總署這次出臺了《出版傳媒集團的指南》里面有兩個重點，第一個鼓勵出版機構在異地設立有資質的子公司，這句話就是說某種意義上在北京或者在上海設立公司可以享受出版資質，某種意義上有出版資質就有一定核心的業務，相對在這個地方就可以與這個地方公司進行一些重組合并，這個可能性比較大。第二個重點，允許成熟企業實行股權激勵，所謂股權激勵就是MBO，如果MBO的話對我們吸引職業團隊就有希望，職業團隊來了能夠獲得一些股權，他可能就把自己業務放在公司來做，否則沒有股權無法盡職盡責。
記者：文化融資難怎么解決？
王亞非：文化產業融資是比較簡單的事情，你看在什么層面，國家搞的比較簡單，大量的融資說法比較多了。作為集團這個層面上市也上的比較多了，上市多了以后你融資以后干什么，始終是一個要去認真研究的題目。比如說你拿到錢用在你的項目上，那么像我們公司募的不太多，幾個億，很可能在一兩年到兩三年之內就把它用在項目上。如果你募幾十億，文化產業不是你拿到幾十萬堆在這兒，它實際上有創意的，要有渠道慢慢建設，很難給股民一下子拿到很好的溢價，這是一個很難。所以，募集多少資金我覺得不是上市公司主要任務，而是你運用資金規范，循序漸進，實實在在這是很重要的。我們當時也可以募很多，我們就募了幾個億，我們干什么一條一條，兩三年之內就把它用完，這樣就比較好，比如說我們印刷廠改造、向數字出版推進等等。
楊劍波進一步指出，解決文化企業與金融機構對接問題，需要做具體對接的工作。保險公司、銀行都需要做，還有海外資金的支持，需要一個文化產業基金，專門做海外的，需要文化產業銀行專門做政策性的銀行，這次已經做出相關提議案了，發改委已經有反饋，將馬上對組建海外投資集團與文化產業銀行這個問題進行研究。因目前外貿有國家進出口銀行，有專門的出口信用保險公司，農業有農業開發銀行，搞基本建設有國家開發銀行和建設銀行(601939,股吧)，中小企業有民生銀行(600016,股吧)，而文化產業對口的銀行卻沒有。
以下為訪談實錄：
記者：您先談一下文化產業重組的問題。
王亞非：重組的事情因為國家號召的比較多，推動也比較積極。重組的問題，文化產業傳統觀念比較深，地方有關政府的管理可能也有一些傳統觀念，比如說在工商企業對重組問題看的比較淡，只要合適就辦。第二，還有一些企業文化上不同，比如說民營企業和國有企業之間也可以重組，但是由于管理體制對于各方面的財務的管理還有一些差距，比如說民營企業相對來講財務管理歷史上的東西很多，像財務管理比較優秀的企業還不是太多，管理比較規范的企業不是太多，看上去很好一接觸談的時候就會發現有這樣那樣難處理的矛盾。第一，實際上跟我原來在外貿干是一樣的，叫一個紅帽子大家戴。第二，是掛靠。如果出版社出現了掛靠的部門，每個出版社編輯可以自己干一個公司然后回來掛靠，用的是你的錢，做的是我的事，雖然帳是你收，實際上我得益，出了事情你背著，這個估計難度比較大。如果僅僅是一個策劃工作室，那個好辦一點，如果真正是一個大的書商，實際操作層面有點難處。相對而言，跨媒體合并有些相對容易一點。比如說我現在和影視、游戲、民間廣告傳媒如果有機會合并還是有可能的，這是兼并重組的一個方向。
實際操作中間存在一些操作細節的難處，不過大家都在找路子，通過新聞出版總署這次出臺了《出版傳媒集團的指南》里面有兩個重點，第一個鼓勵出版機構在異地設立有資質的子公司，這句話就是說某種意義上在北京或者在上海設立公司可以享受出版資質，某種意義上有出版資質就有一定核心的業務，相對在這個地方就可以與這個地方公司進行一些重組合并，這個可能性比較大。第二個重點，允許成熟企業實行股權激勵，所謂股權激勵就是MBO，如果MBO的話對我們吸引職業團隊就有希望，職業團隊來了能夠獲得一些股權，他可能就把自己業務放在公司來做，否則沒有股權無法盡職盡責。
記者：文化融資難怎么解決？
王亞非：文化產業融資是比較簡單的事情，你看在什么層面，國家搞的比較簡單，大量的融資說法比較多了。作為集團這個層面上市也上的比較多了，上市多了以后你融資以后干什么，始終是一個要去認真研究的題目。比如說你拿到錢用在你的項目上，那么像我們公司募的不太多，幾個億，很可能在一兩年到兩三年之內就把它用在項目上。如果你募幾十億，文化產業不是你拿到幾十萬堆在這兒，它實際上有創意的，要有渠道慢慢建設，很難給股民一下子拿到很好的溢價，這是一個很難。所以，募集多少資金我覺得不是上市公司主要任務，而是你運用資金規范，循序漸進，實實在在這是很重要的。我們當時也可以募很多，我們就募了幾個億，我們干什么一條一條，兩三年之內就把它用完，這樣就比較好，比如說我們印刷廠改造、向數字出版推進等等。
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