創辦于1835年的貝塔斯曼出版集團，最初只是卡爾·貝塔斯曼（1791-1850）在德國創建的以本人命名的一家小型印刷廠，后來開始經營出版圖書和報紙。從20世紀50年代開始，“貝塔斯曼讀者圈”成立，首創“把圖書送到讀者手中”的制勝理念，并開始開拓海外市場，走上了企業發展的快車道。在其近170年的發展歷程中，逐步成長為包括圖書、報刊、印刷、娛樂、多媒體、網絡零售、信息技術等多種業務領域、擁有眾多出版品牌的大型國際出版集團。

在發展中，它出色地完成了一次次企業的蛻變和飛躍，獨創的圖書俱樂部的運作方式在世界各地擴展，集團各領域的業務在世界各地得到了充分的發展，并形成了強大的品牌群。貝塔斯曼的成功也使其成為媒介經營管理中的經典案例，很多人都對其進行了深入的研究，并不斷挖掘其眾多的寶貴經驗。作為全球媒介品牌，貝塔斯曼在經營管理和體制改革、品牌擴展和延伸、全球化與本土化戰略、突出特長與發揮優勢等方面的許多做法，都能給面臨改革機遇與挑戰的我國媒介業以思索和借鑒。從這個世界著名媒介集團身上，我們能夠提煉出對現代媒介業有用的東西。

企業經營與文化塑造

在企業經營模式和企業文化塑造上，貝塔斯曼集團的許多做法十分值得稱道。發展之初的體制改革、不斷完善企業激勵機制、調整和完善企業精神理念，是貝塔斯曼品牌發展的根基，也奠定了集團未來發展的堅實基礎。

以萊恩哈德·摩恩為首的經營者為貝塔斯曼的發展做出了巨大的貢獻。其首先對出版社進行的體制改革，使貝塔斯曼實現了從一個中等規模的家族企業向由董事會領導的大型公司的過渡。這一現代企業制度的建立，從根本上解決了家族企業發展中可能存在的種種障礙和局限，增強了企業的應變能力和抗風險能力，為企業的進一步發展打下了堅實的經濟基礎和體制基礎。而萊恩哈德·摩恩在集團經營管理上所作的最令人敬佩的舉措，則是1993年將公司68.8%的股權轉入貝塔斯曼基金會，并在公司成立165年之后，放棄了他的投票權，從而使貝塔斯曼基金會成為集團最大股東，確保了公司的持續發展不受私人股東的左右，也從根本上保證了集團未來發展的正確方向。

同時，萊恩哈德·摩恩還倡導分權管理結構，形成的“貝塔斯曼精華理念”——“企業團隊精神、中心管理和社會責任”一直是貝塔斯曼的基本企業精神。萊恩哈德·摩恩還注意通過各種公共活動，如通過非贏利性的貝塔斯曼基金會開展的活動，來塑造企業的自我形象，不失時機地把企業的核心理念和企業文化精神傳達給公眾。

貝塔斯曼集團的領導層始終重視“人”的作用。在激勵機制上，貝塔斯曼很早就建立了帶薪休假制、養老金和殘疾人基金制度，并進一步完善公司獎酬制度，為積極進取的員工制定合理薪酬標準，為培養員工積極進取的精神信念提供了動力，也為企業的進一步發展提供了源泉。從20世紀50年代末，貝塔斯曼就主動讓員工參加公司的盈利分成和享有購買股票的優先權；貝塔斯曼將近30％的股票由在職職工掌握。

因此，股份制的實現、現代企業制度的建立是理清企業責權利關系的關鍵；企業激勵機制的建立和科學化，是企業進一步發展的原動力。這些經驗對我國媒介業目前的股份制改革和企業經營管理都具有一定的參考作用。

品牌的延伸和擴展

在品牌的擴展和延伸上，貝塔斯曼更是我國媒介企業應學習的范例。這主要表現在兩方面，一是集團業務上的擴張戰略，即立足圖書出版，實施跨媒體、跨行業、跨所有制的多元化經營方針；二是出版集團在空間上的擴張，即一直奉行的全球化戰略。

貝塔斯曼的創業和發展歷程，可以稱得上是一場沒有硝煙的兼并與控股的戰爭。聯合與兼并、收購與控股是貝塔斯曼發展歷程中的重頭戲。“兼并”一直是其開拓市場的重要手段，也是其拓展國際市場的制勝法寶。走聯合之路，搞多種經營，進行品牌擴張和延伸，是貝塔斯曼集團規模不斷壯大、品牌競爭力不斷增強的根本原因。貝塔斯曼涉足的業務，從圖書、報刊、印刷、廣播影視、娛樂、多媒體到網絡零售、信息技術和咨詢服務等，涵蓋了多種媒體和領域。它不僅是產品的內容提供商，還是銷售商、技術提供商、行業咨詢商，這多種角色和功能共同構筑了貝塔斯曼這一國際傳媒品牌。

在全球化戰略中，貝塔斯曼立足于歐洲市場，并逐步進入美國、中國等出版大市場。它在發展過程中認識到：建立一個全球性的傳媒集團，不打入并占領美國市場是不可能的。它一直虎視眈眈地關注美國市場的變化，終于抓住難得的機遇，收購美國幾大出版公司。美國市場上的幾次具有重大意義的兼并和重組，都是集團品牌擴張的精彩之筆。在此基礎上成立了一個大型出版集團和貝塔斯曼音樂集團，在美國的傳媒及娛樂市場確立了穩固的地位。而在中國的業務，由于中國出版業的特殊性，ICP業務和在線出版業務無法得到實施，僅留下在線銷售這“一枝獨秀”。目前，貝塔斯曼在中國的業務已涵蓋了內容提供、產品銷售、技術支持、工業制作和咨詢服務等跨媒體、多行業、多領域。全球業務的發展也遵循“多媒體戰略”進行，對圖書、音樂俱樂部與電子商務進行有效的資源整合，用最直接的方式把客戶導入貝塔斯曼所有的產品和服務平臺。

回想我國的媒介企業，包括一些所謂的媒介品牌，跨行業、跨媒體、跨領域的現象仍屬少數，雖然一些媒介企業也開始采用各種方式在國內外上市，但仍無法與國外的媒介大鱷相比。究其原因，除了沒有品牌擴張的意識或能力外，我國媒介業的現行管理體制中相關內容的規定，也限制了媒介企業能夠真正地實現跨越行業、跨越媒體的發展。那么，如何在現有政策允許的范圍之內，最大限度地實現我國媒介企業的“四跨”，實現媒介品牌的延伸和擴展，擴大我國媒介品牌的國際影響力，增強品牌實力，是需要我們深入研究、切實力行的重中之重。雖然在體制和外部環境上有所不同，但從貝塔斯曼的發展歷程中，我們也許會得到一些啟發。

突出特長與發揮優勢

在具體的企業發展思路上，突出特長，發揮優勢是貫穿貝塔斯曼發展史的重要秘笈，也是其成功的奧秘所在。貝塔斯曼很清楚自己的優劣之處，在突出特長，發揮優勢方面很有魄力。在業務領域的擴張上，并非為了簡單地追求規模而盲目地涉足其他領域，而是把擴張的目標一直鎖定在自己熟悉或者有優勢的領域。與其在自己的劣勢領域努力做好，不如在自己的優勢領域努力做精，這就是貝塔斯曼的信條。

1999年，貝塔斯曼關閉了布利瓦德連鎖書店和暢銷書郵購書店。關閉這些書店的原因，除了要集中力量進一步加強其圖書俱樂部的經營和新開辦的網上書店BOL.com的業務外，更為根本的是其認識到集團的長處并不在書店的經營，而是圖書俱樂部的運作上。因此公司早就確定了以圖書為主，兼顧其他、優勢互補的經營方針。近年來，隨著其他大型媒介集團放棄一般圖書的出版，貝塔斯曼卻越來越強調圖書的重要性。圖書出版一直是集團的核心業務，圖書俱樂部直銷、網絡零售和一般圖書的出版將會在貝塔斯曼未來的發展中齊頭并進。

這也帶給我們很大的啟示。正確、清楚地認識自己，是媒介品牌建設的前提。明確自己的優勢和劣勢，懂得如何揚長避短，發揮優勢，才是品牌之樹常青的最根本原因。品牌的延伸也并非盲目地追求“大而全”“小而全”，規模并不代表效益，僅靠規模并不解決實際問題，也不會想當然地帶來效益和成功。同時，對自己做不好或者不如別人做得好的領域不要輕易涉足。而我國目前各種媒介集團和各大型現代物流中心的組建熱潮，大大小小的媒介從原有的專業范圍的限制中解脫出來后紛紛涉足各種相關領域的忙亂與粗劣，是否也該從貝塔斯曼的這些經驗中，思考一下某些方法和措施的正確性與合理性？