這就是《印刷經理人》在創刊之始就鎖定的封面人物，也是科印網站運行之初鎖定的風云人物。

    我們深知沈海祥為人低調，多次與他聯系采訪均被婉言拒絕。當我們再次嘗試著邀請沈接受2005年第一期的封面采訪時，他竟同意了。

    我帶著混雜了興奮和驚訝的心情，開始準備采訪素材。通過收集資料，與他身邊的人接觸，我形成了對沈更感性的認識，他給中印所留下豐厚家底卻只領薄薪，他為官20年卻兩袖清風，他被誣告纏身卻最終得到了上級和群眾的公正評價，他科技人員出身卻有寧波人的經營天賦，他有很多機會名利雙收卻始終愛所如家……驚喜之外，我又添好奇。

    采訪時我注意到沈海祥的右手拇指好像受過傷，他解釋說去湖北出差時摔倒骨折，因工作繁忙而延誤診期，現在寫字已受影響。采訪后沈特意致電給我，意在幫我減壓，他的善解人意溫暖了趕稿的冬夜。兩件事小，卻可由小見大，沈年少來京，也許是因為吃不到家鄉飯身形始終稍顯瘦弱，相比之下，中國印刷集團公司更像個龐然大物，之所以能舉重若輕，聚攏身邊的力量是條件之一，而別人看重的，也正是他的為人。

    欣慰、遺憾、掩飾不住的無奈，沈海祥灰白的發色記錄了歲月的痕跡。“回憶，是人生的一張電影票”，讓我們藉由這次難得的采訪，走進一次人生回望。

    崢嶸歲月稠

    2004年元旦，中國印刷科學技術研究所的新年聯歡會夾雜著濃濃的離情。所有節目開始之前，是一個簡短的交接儀式，已被國資委任命為中國印刷集團公司總經理的老所長沈海祥從新所長朱有福手里接過一份意外的禮物--由員工精心而秘密制作的相冊，從一個側面記錄了沈在中印所的創業歷程。當配合的幻燈開始一張張播放這些相片時，全場跌進了對崢嶸往事的回憶。

    1985年，相似的場景，沈海祥接手所長一職，記憶猶新，“那時中印所的條件很艱苦，記得我是在黑乎乎的食堂里與老所長張進學進行交接的。”

    沈海祥此前的人生經歷是一個愛國知識分子的經典劇情：1970年清華大學畢業投身印刷行業，多年來從事印刷科研工作，1981年通過改革開放后第一批出國留學生選拔考試，赴美學習，師承國際著名計算機科學家葉祖堯教授，謝絕導師高薪挽留，1984年毅然回國。

    80年代中期的美國，科研機構的市場化運作司空見慣，而當時的中國，事業編制的科研院所基本上還是延續上級政府撥款立項做科研，評獎后束之高閣的運行模式。那時的中國印刷科學技術研究所也是不起眼的“吃皇糧”的小單位。“中印所當時只有一個舊辦公樓和一個實驗樓，資金捉襟見肘，想蓋個食堂都沒錢。”從沈海祥的描述中，中印所的困難狀況可見一斑。

    這些對比觸動了沈海祥，“在美國的大學、公司里看到了國外科研成果是怎樣賺錢的，這對我的啟發很大。美國的高新技術轉化為生產力，風險大，收益也高，我們就牢牢抓住這一點--科研成果市場化，開發研究的主要定位就是要搞產品。”也正是基于這種改革基調，上任不久的沈海祥在一次行業會議中表態：“我現在的職務是所長，同時我也是總經理。”兩種職位代表了兩種責任，沈海祥的言外之意是要科研和市場并進。

    中印所20年，沈海祥將他當時的諾言成功實現。那些現在看來很平常的改革制度和改革手段，放在80年代中期的時代背景和中印所這種科研事業單位的環境背景下，帶有濃烈的大膽和實驗味道。既然是實驗，其間的跌宕起伏在所難免�；厥走^往，他用了三個欣慰和三個遺憾做結。

    往事聊可慰

    沈海祥的欣慰有三。

    中印所由名不見經傳的小單位發展成今天的規模，沈海祥深感欣慰。這種欣慰，就像建筑大師貝聿銘站在自己設計的法國盧浮宮玻璃金字塔面前，內心充盈著對作品的欣賞和自豪，同時也有遭遇的誤解，熬過的黑夜和永不夠完美的遺憾。沈海祥對中印所的貢獻是有目共睹的，我們表達對他的欽佩時，他卻一再說：“中印所的發展凝聚著幾代人的心血，我只是盡到了自己的責任。”

    中印所的“星光”PS版做成了知名品牌，實現了PS版科研成果的產品化、商品化和產業化。這也是沈海祥的一大欣慰。沈說：“中印所的創始人老所長史育才、張進學、謝燕聲組織了PS版科研項目，我只是做了成果轉化工作，他們和廣大科研人員才是真正的功臣，我們不能忘記他們。”雖然沈海祥不是一個完美的管理者，員工對他卻始終愛戴。此謂沈海祥欣慰之三。

    如果把管理比做繪畫，沈海祥畫的一定是工筆。他的風格細膩謹慎，不同于疾風暴雨的強勢領導。在中印所，沈海祥對職工的思想動態摸得一清二楚，職工在想什么，關心什么，職工的希望是什么，他都非常了解，并能因勢利導，讓職工的思想與中印所的發展方向始終保持一致。沈海祥習慣于站在對方的角度考慮問題，這種換位思考讓職工覺得被批評了也不難堪，也因為這種換位思考，但凡沈海祥出馬去談的合作，幾乎無一失敗。

    職工的心里都藏著一桿稱，中印所職代會在“德、能、勤、績、廉”等5個方面對所級領導進行民主評議和測驗中，沈的得分總是名列前茅，他的工作態度和業績均受到了很高的評價。

    人生不盡意

    也許惟有和遺憾糅雜在一起，欣慰的味道才更濃。就在本文開始提到的那次聯歡會上，沈海祥有些動情地表達了在中印所工作期間的三個遺憾。

    沒有把中印所帶到上市的轉折點，可能是沈海祥最大的遺憾。雖然沈知道資本運作的巨大效應，但面臨當時體制的種種限制，中印所只能靠自身有限的資金積累來發展PS版。

    科印桌面出版系統沒有占據今天的市場，是沈的另一個遺憾。1985年，沈海祥主持研發了中國第一個商品化的中文桌面出版系統--“科印”電子出版系統，在一系列推廣工作開展之后，該系統迅速成為我國當時書刊電子出版系統的主流產品。但隨后因盜版的大量出現，嚴重影響了科印系統的銷量，特別是事業單位落后的體制和機制與市場經濟極為不適應，使得科印系統逐步退出了市場。

    遺憾之三是職工的住房問題。有人把管理國有單位比成“戴著鐐銬跳舞”，在堅持原則和搞好安定間平衡，在加快改革與保持穩定間平衡。在這眾多的平衡中，有時難免顧此失彼。把當時的積累資金用于再生產而沒有全部用于改善諸如住房等職工生活條件，雖然對中印所的今后發展是正確選擇，沈海祥卻始終感覺愧疚。卸任之即，沈海祥想盡辦法，大范圍地解決了很多房源，改善了全所廣大員工的住房條件，一定程度上彌補了這個遺憾。

    謀定而后動

    2003年2月28日，原新聞出版總署所屬的中國印刷總公司、中國印刷物資總公司和中國印刷科學技術研究所組建的中國印刷集團公司以簡樸的儀式誕生在“政企分開”的大背景下，沈海祥被任命為總經理，工作重心由中印所轉換到集團。這個被稱為“惟一國字號印刷集團”的新面孔，在成立近2年里，因少有動靜而顯得十分神秘。

    低調運行是因為要養精蓄銳，“作為一個新的集團，我們缺錢，缺人，缺地方，起步艱難。截至目前，集團最主要的工作就是強化基礎工作。”

    沈海祥將其梳理為四件事。“一是辦理和完善各方面的手續。二是從加強財務管理入手，在保持下屬三個單位的穩定運行的基礎上，在不干預三個單位具體經營活動的情況下，重大投資、貸款和擔保權由集團來做決定，同時建立健全各種規章制度，加強對財務的監控，堵塞漏洞。三是摸清家底，清產核資。四是集團與國資委簽定了經營責任書，然后將考核指標分解到各單位，與各單位簽定經營責任書，明確任務和賞罰措施。”通過集團領導班子共同努力，加強管理，在成立之后短短一年多，集團虧損比成立之前已有大幅度減少。

    除了基礎工作，沈海祥還提出了集團發展的“三個創新，三個戰略”。同時確立了印刷、PS版、媒體和房地產作為集團業務的四大板塊。

    2004年11月，國資委任命陳向東擔任中國印刷集團公司黨委書記兼副總經理，為集團注入新的活力。“決策要有延續性，新書記只有45歲，年富力強，業務熟悉，有很強的事業心和責任感。”新老結合，集團打造持續競爭力有了組織上的保證。

    新書記上任后大刀闊斧，2004年11月25日，集團宣布將所屬各單位媒體整合為科印傳媒有限公司，媒體板塊雛形已顯。也是在11月份，以研究所為主，集團將所屬有關PS版業務整合在一起，合力打造PS版板塊。房地產板塊隨之跟進，所有下屬地產由集團來統一管理。印刷板塊也正在啟動，在重點保證書刊印刷業務核心競爭力的基礎上，包裝印刷、數碼印刷、安全印刷都已經進入集團的考察視野中。

    靜水潛流，兩年默默無聲的醞釀、積累、鋪墊工作，包含了沈海祥和集團領導班子的精誠團結和一致努力。萬事俱備之后，集團的大船終于發出了開啟的聲音。

    感言遲暮笑

    從“沈所長”變成“沈總”，1945年出生的沈海祥面對的是一個即將結束的開始。“沈總”也許是他被稱呼時間最短的職務，2003年履新，如果不出意外，2005年滿60歲卸任，留給“沈總”的只有兩三年時間。

    沈海祥認為，延續性都是決策成功的必要條件之一。在這兩三年里，沈海祥將利用多年從業經驗，更多地做些基礎性的工作，支持年輕的陳書記盡可能在決策中發揮作用，使集團能夠連續、長期地發展。

    沈海祥回顧34年的印刷生涯，一半是作為研發者和管理者在推動印刷企事業單位的發展，另一半是通過研究所和協會為行業服務，推動國際領先印刷技術在中國的應用。他表示，“雖然我即將退休，但我還可以繼續為印刷行業服務。”比如，數碼印刷的市場在中國沒有形成，沈很愿意加速數碼印刷在國內的推廣。他還愿意通過和國外的聯絡，建立柔性版培訓中心，拉近中國的包裝印刷與國際水平的差距。我們有理由相信，對沈海祥來說，那將是另一個黃金二十年。

    一轉眼，二十年流過，七分欣慰三分酸楚。所幸還有二十年，還有七分熱情三分經驗，沈海祥和印刷的緣還遠未結束，他依然希望為印刷的發展奉獻他的智慧。

    文章的題目想了好久，忽然閃過王國維在《人間詞話》中的那段話：古今成就大事業、大學問者，必經過三種境界。“昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路”似是胸懷大志的沈；“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”是在中印所酸甜苦辣一路走來的沈；而現在，一直埋頭趕路的沈，忽然停下腳步，“眾里尋她千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。最初盤踞在我心頭的疑問，現在也有了答案，接受采訪，是因為沈海祥已經有了驀然回首的資本和心情。

    而驀然回首之后，沈海祥會帶著收獲后的輕松再次上路。

    體制之痛 機制之通

    先后身為科研院所和國有大型企業管理者的沈海祥，對“體制”和“機制”都有著深刻的體會，其程度之深，使一直面色平和的沈海祥終于顯露出激動之色。

    不變體制下的可變機制

    是不是體制不靈活，國有單位就有理由虧損？沈海祥對借口說不。“國有單位的體制是由國家通盤考慮的，不是個人想怎么做就能怎么做，作為一個經理人，既然置身國有體制里，主要責任就是要加強管理。很多國有企業虧損往往不是體制問題，而是管理問題。管理包括內部的財務、監督機制，人才機制也很重要，企業有好的人才、好的機制才能發展。”

    體制的束縛是最大的遺憾

    雖然可以用機制來變通，但體制對中印所發展的束縛依然是沈海祥的隱痛。“如果中印所體制改的快的話，現在早就上市了，因為中印所的技術儲備非常好。所以中印所改革最大的遺憾，反過來說，還是在體制上。”

    在事業單位的體制下，融資幾乎成了禁區。“這和大環境有關，國家沒到這一步，你就做不到這一步，所以我們很多成果都只能進行技術轉讓，或者自己辦個企業。如果當時上市融到一定規模的資金，那么全國的PS版市場，現在絕大部分應該在中印所手里。現在國內的PS版技術很多都是用中印所的，有的是變相流失的，有的是轉讓后形成的，控制權都不在我們手上，這其中有知識產權法規不完善的原因，沒有充足持續的資金投入也是重要方面。”

    給中印所留下一個好的體制

    沈海祥不想再把遺憾留給中印所的繼任者，“我個人無所謂，但我想在離開中印所的時候留下一個好的體制，讓中印所能夠持續發展。”

    “在科技部和國資委評審科研院所改革試點候選單位的時候，我說改革到今天，最大的問題是人才流失，這和體制有關，在機制上我盡了最大的努力，也進了一些知名院校的研究生，但最后都離開了。想留住人才，讓技術骨干和經營骨干參股可能是比較好的辦法，或者吸引優秀的職業經理人，給他期股及好的待遇，真正讓人才的待遇和市場接軌，而這是事業單位無法做到的，只有真正按公司法運作、有自主權的企業，才有可能實現。”

    沈海祥的話傳達了一個老改革人的心聲，科技部和國資委當場拍板，批準中印所進行股份制改革試點，并且排在了全國科研院所股份制改革第一批試點中的第一個。

    用過去實現未來

    在第一次集團成立大會的報告中，沈海祥就提出３個創新和３個戰略-“實現體制創新，實施多元投資戰略；實現機制創新，實施人才戰略；實現業務創新，實施品牌戰略”，這是沈海祥從中印所改革中凝結出的經驗之談。

    “中國印刷集團公司將按照《中華人民共和國公司法》進行改組和規范，優化組織結構和資源配置，加快建立現代企業制度。在‘機制創新’中，要深化內部管理，深化干部人事制度改革，探索有效的分配機制、激勵機制和約束機制。我們要盡力打造中國印刷領域具有國際競爭力的龍頭企業，繼續強化‘中國印刷’、‘新華’、‘星光’、‘科印’等品牌。”

    中國改革的每一點進步，都是實踐者智慧的提煉，沈海祥和千千萬萬的改革者一起，用自身的行動和思考一遍一遍完善和加深了“改革”二字的含義。

    沈任所長后，中印所共獲部級以上科技成果獎95項，占建所以來全部獎項的82%，其中獲國家科技進步獎6項，占新聞出版總署獲獎數50%。2001年，中印所利潤一躍成為新聞出版總署直屬企事業單位第2名，超過了新聞出版總署直屬所有企業的利潤總和。收入陡增，是員工實實在在的感受。

    上世紀末，國內PS版由供不應求轉入買方市場，與國際廠商合作，嫁接先進的管理及技術，是沈海祥為中印所PS版發展找到的出路。這個現在看來是順理成章的最好的甚至是惟一的選擇，當時卻面臨質疑、猜忌、反對等等噪音。沈海祥在各種場合不厭其煩地解釋該項目的可行性和盈利前景。

    不被理解是每個管理者都咀嚼過的體會。沈海祥為今日中印所的風光承受過什么，也許只有他本人才最清楚。

    同國際PS版技術最強的日本富士公司合資的事情談了3年，富士幾乎考察了國內PS版行業的所有企業，最后，富士還是把這個它在世界上惟一的合資公司的機會留給了中印所，日方雖然是合資后的“富士星光”大股東，但他們堅持請沈出任董事長，“只要沈海祥不退休，這個董事長就由他來做。”日方代表的這番話可以看出，中印所的技術力量和整體實力固然是日方看重的，同時，沈海祥的個人魅力及國際影響力也是成就這次合作的王牌。

    沈海祥身上，有不可割離的兩重身份--“經理人”和“技術專家”，沈的儒雅形象及國際影響力的建立，大半還是出于業界對他后一種身份的認可和敬重。

    2001年5月，沈海祥剛剛結束一場行業盛事的忙碌，他以國際指導委員會副主席及組委會副秘書長的身份，參與了第七屆世界印刷大會在北京的舉辦。特別是他積極策劃了國際印刷界CEO高層論壇，邀請到世界上10多位國際印刷業風云人物同臺演講。這場盛事，至今還在人們談論中國印刷業的國際地位時被屢屢提到。

    歷史公正地記錄了每個人對社會的貢獻。正是由于這些巨大的個人影響力，2001年6月，沈海祥站到了印刷業最高榮譽-“畢升獎”的領獎臺上。

    沈海祥領悟技術時表現出來的聰明及敏銳把握技術趨勢時表現出來的前瞻眼光，是共事者對他最深刻的回憶。90年代初，國際上出現的彩色桌面出版技術在國內還是空白，沈海祥在國外考察時了解到這一最新技術的發展趨勢后迅速在國內開展了一系列的推廣應用工作。1993年，在密云，由他策劃組織的國內第一次“彩色桌面出版技術專家研討會”成為一場激烈的技術論戰，而正是這次唇槍舌劍拉開了彩色桌面出版技術在我國推廣應用的序幕。“密云會議”也成為中國印刷史記載這項技術的開始事件。

    隨后沈又策劃了六屆“國際電子出版及多媒體展覽會”，陸續把數碼打樣技術、電腦直接制版技術、數碼印刷等國際上最先進的印前技術與產品介紹給了中國，使我國印前技術的應用達到了與國際同步的水平。

    “感覺就像在德魯巴”，這是觀眾對2003年首屆全印展的評價。

    身為中國印刷技術協會副理事長、中國印刷及設備器材工業協會副理事長，沈海祥從未間斷過推動中國印刷業的技術進步。2003年5月，由中國印刷技術協會、中國印刷科學技術研究所與杜塞爾多夫展覽公司共同在上海舉辦的“中國國際全印展”，被譽為“中國的德魯巴”。

    沈海祥領導的印刷技術雜志社已處于中國印刷媒體的領先地位，旗下的《印刷技術》、《印刷經理人》、《數碼印刷》、《印刷質量與標準化》等雜志和印刷工業出版社已經從單一的出版，走向了信息傳播、技術研討、經驗交流、市場推廣、展會、培訓等多位一體的新模式。

    2004年11月25日，集團宣布將所屬各單位媒體整合為科印傳媒有限公司，而且要建立行業資訊品牌網站“科印網”，“使我們的印刷媒體不僅成為中國第一，也要成為亞洲第一，還要成為全球中文印刷媒體第一。”（peter）