一位塑料制品商提出的解決辦法是：調整產品線的產品價格，銷量大的產品價格維持原價，而銷量小的產品價格提高，使利潤能保持與原來平衡。

  一位企業主認為，漲價往往難以讓采購商接受，因為他也有經營壓力，所以需要更藝術化一些，不要一次把價格漲到位，而是采取“溫水煮青蛙”的方式，每次漲一點。因為大環境是明擺著的，采購商也會看到供應商在損失自己的利益支持他，也就會慢慢接受漲價，最終產品價格達到一個合理的位置。

  是否有過冬準備

  很顯然，國內中小企業們面對的采購商遠遠比他們強勢，這也是漲價談判艱難的重要原因。一位外貿銷售人員認為，企業至少應該在良性發展的時候就準備好足夠的客戶儲備，一家客戶不同意漲價，還會有其他客戶，他們可能會接受漲價。

  但是，現在的企業們往往面對的是所有客戶都對漲價不滿的情況。在這個時候，企業該怎么辦？

  一方面，壓縮內部開支，節省成本。一位業內人士認為，企業在這樣的緊要關頭可以從幾個方面壓縮開支：一是向上游要利潤，即取得原材料供應商的支持，延長賬期或壓低價格出貨；二是壓縮企業人工成本，把企業應發給員工的一部分資金轉為股權投資，向員工說明當前的困境，請員工一同努力，度過難關。

  另一方面，開發新產品。比如尋找性能相同、價錢更便宜的替代材料，生產出新產品，在價格上比老產品有競爭優勢；在產品功能上多花心思，開發出更多功能，使產品升值；在服務方面做得更到位，使采購商認可自己。

  但顯然，國內大量中小企業都是20世紀90年代之后才發展起來的，尤其是形成了中國制造規模的中小企業，大都是在20世紀90年代末才發展起來，當前還處在生死掙扎的階段。“人無遠慮，必有近憂”，這句話換一種方式理解，就是因為眼前要解決的困難太多，就無暇顧及將來可能出現的危機了。眾多中小企業往往受困于眼前，所以在長期打算方面的準備并不充分，這使得這些企業在面對采購商時處于劣勢，尤其是在當前環境下，很難有談判的資格。

  與采購商談判時處于劣勢，與“中國制造”自身特點緊密相關。以中國重要的制造業基地東莞為例，東莞的制造業集中于“三來一補”，主要依靠簡單的加工業立足，支撐其快速發展的原因是中國農村的大量廉價剩余勞動力。因為加工工藝要求簡單，因此工人的可替代性較強，可選擇的勞動力范圍很寬，所以多年來一直沒有因為勞動力問題犯難。

  而到如今，農村勞動力就業環境有所改善，農產品價格上漲刺激農業復蘇，工人出現短缺，工廠生產成本上升。但國外采購商卻并不愿意為此買單——原因很簡單，加工工藝簡單，所以供應商的可替代性較強。大量工廠生產著同質化的產品，隨時可能被采購商更換。

  采購商同供應商一樣都有自己的小算盤，當供應商不斷尋找新客戶的同時，采購商也在不斷尋找更合適的供應商，此家供應商漲價，還有彼家愿意做“活雷鋒”。在當前的買方市場環境下，供應商之間的競爭顯得尤為重要。在缺少產業保護措施的環境下，供應商之間就開始了惡性競爭，競相降價，哪里還有漲價的能力？

  產業整合的機會

  就當前來說，包括越南、印度等國家的制造業還處于較弱小的水平，他們雖然有人力資源、土地等優勢，但在配套政策、勞動力素質等方面還難以與中國相比，當前的“中國制造”危機，如果不考慮美國次貸危機所帶來的影響，其實是中國內部的危機，是中國的供應商之間的競爭危機。

  企業所面臨的困難，其實是所有同行們共同的困難，但社會需求是不會消失的，采購商仍然需要采購產品，他們暫時還沒有辦法找到“中國制造”以外的替代品，因此，當所有供應商都漲價時，他們就不得不接受這個事實。

  但事情的另一面是，越來越多的國際資本正在考慮把他們投向中國制造業的資金向人力成本更便宜的國家轉移，并且已經付諸行動，留給中國企業的時間，并不比從“中國制造”影響世界到此次危機的間隔稍久。