無論是擁抱新技術、新商業模式，還是精益管理尋找內部提升空間，抑或徹底擺脫壓力重重的書刊印刷市場，書刊印刷企業終將回歸企業發展本質，將贏利這一硬指標放置首位。

  鐵道出版社印刷廠廠長崔國強講了這樣一個故事。他剛管理這家老牌國有書刊印刷廠時，有一天鐵道出版社社長問他為什么如此勤力地承接出版社書刊印刷，他回答：“是為了以后不給出版社干活。”社長非常生氣，但崔國強發現如果僅僅是出版社的附屬加工廠，那么這個企業是沒有未來的，但轉型需要經驗、需要時間、需要資金，一開始只能倚靠出版社資源而實現轉型的基礎，其后成功轉型鐵道票據標簽印刷業務，使得這家企業扭虧為盈。崔國強坦誠，盡管鐵道出版社印刷廠的案例并沒有復制性，但如何將一家加工生產型企業轉變為產品服務型企業，這是在目前市場必須要解決的問題。

  北京盛通印刷有限公司總經理栗延秋也贊同目前閱讀類印刷品的業務類型正在走向低數量、多批次、工價不斷下降的困境，但不同于一般書刊印刷企業，作為上市企業的盛通，其盈利率是公開的，且必須對投資人負責，所以正在不斷尋找新的市場贏利機會。栗延秋介紹了盛通印刷通過計算個人產值以及各個生產環節效率方法，計劃將公司員工縮減到800人，之前3個人開一臺四色印刷機已經縮減到2個人開一臺八色印刷機，并且盛通印刷會盡量說服客戶采用簡單設計，因為一旦涉及復雜設計就需要手工或者復雜的后道加工，這對于效率以及盈利率都是有害的。

  同樣擁有800人的東莞金杯印刷有限公司，卻在其他環節也將精益管理做到全面覆蓋，其總經理楊國偉是典型的“印二代”，他提到一個非常新穎的觀點：“精益印刷不追求產量速度，而在乎產生的價值以及產生價值的效率！”如果一批數量為10萬份的活件，客戶只是急需其中的2萬份，印刷企業該怎么做呢？單純從生產的角度來說，似乎一次全部完成所有10萬份，一次調紙，一次調機，一次生產，然后入庫等待客戶收貨就好。但其實這樣對印刷企業利益是非常大的損害，因為客戶拿走其中2萬份之后，剩下的8萬份都成為了庫存，因為收不到款，卻已經墊資，嚴重影響現金流，還會耽誤后面的活件安排。于是在東莞金杯印刷，這里沒有折頁部、膠裝部，而是根據一批活兒，從印前到印刷再到裝訂，全部最大效率地流暢生產成為成品。從投料到出庫，周期不能超過5天，人員和產能得到最大限度地利用。正如楊國偉所說，精益管理的細處落實讓書刊印刷企業的可提升空間變得很大。