印刷企業ERP系統的選型及風險探析
2013-11-05 10:00 來源：慧聰印刷網 責編：陳莎莎
- 摘要：
- 總體規劃要以企業未來三年到五年甚至十年的業務發展和管理需求為出發點，以企業的規模和效益為依據。總體規劃的內容應該包括信息化實施的范圍，各個項目選型的指導原則和標準，需要的軟件投入，硬件投入，服務投入，需要的人力資源配置，以及實施的時間表。
【CPP114】訊：印刷ERP選型的幾個原則
1.總體規劃，分布實施
這是一個人人知道人人講的原則。但真正落實和做好有并不容易。
總體規劃和分布實施，重在總體規劃，總體規劃是前提，分布實施是步驟。沒有總體規劃的分布實施是無原則的實施。
總體規劃要以企業未來三年到五年甚至十年的業務發展和管理需求為出發點，以企業的規模和效益為依據�？傮w規劃的內容應該包括信息化實施的范圍，各個項目選型的指導原則和標準，需要的軟件投入，硬件投入，服務投入，需要的人力資源配置，以及實施的時間表。總體規劃應該遵循"需求驅動"的原則，現在很多企業的運作中實際表現為"技術驅動"是錯誤的。分布實施是在總體規劃的指導下的具體行為。
2.解決主要矛盾
任何時候都有主要矛盾和次要矛盾，任何矛盾都有主要方面和次要方面。ERP項目也不例外。我們都已經知道，ERP是一個管理項目而不是一個軟件項目，ERP的推廣和應用涉及到了企業的方方面面，在ERP的選型和實施過程中一定要抓住主要矛盾的主要方面，具體地講就是要抓住關鍵人物的關鍵需求。涉及面廣，涉及人多，各個層面各個人都會對系統提出需求，而有些需求是不一致的。管理的過程就是控制的過程。管理者與被管理者一定是以矛盾的形式出現的。說白了，ERP項目是一個對最高管理者服務的項目，為最高管理者提供決策支持的項目。任何需求都要滿足就成了一個漫無邊界的項目，也就不稱其為項目（項目是有邊界的）。面面俱到，帶來的結果就是漫無目的，胡子眉毛一把抓，到頭來什么也抓不到。只有有所舍，才能有所得。
3.從全局需求和全局利益出發
ERP項目的指導思想是基于供需鏈的，不僅要求企業打破各個部門間的壁壘，還要看到客戶甚至客戶的客戶，看到供應商甚至供應商的供應商。必須要從全局利益出發，也就是要從供需鏈管理的需求作為出發點，而不能過分強調某局部的利益。經常遇到的情況是把某局部需求擴大化，而忽視了全局的需求。在這里用"摸象"的寓言來比喻也是比較恰當的。如果過分地強調一個局部，看到的一定不是象，從局部看上去，可能是一面墻，可能是一根柱子，還可能象個扇子，即使再把每一個局部拼起來，也無法得到原型，反而成了四不象。
4.集成性與可擴展性
集成性和可擴展性是ERP項目的兩個基本的要求。從業務與財務與信息流的一致的要求，系統一定是集成的，是一體化的。另一方面，從業務的發展和范圍來看，一個項目有不可能在一開始就包羅萬象，滿足企業的所有應用，一定有擴展的需要。而且，ERP系統在成功實施之后，還有可能需要與企業的OA系統、條形碼系統，以及企業上下游合作伙伴的系統進行集成,如供應商競價系統,客戶查詢訂單狀態系統。所以，一個好的ERP系統一定需要具備集成性、可擴展性和開放性。
5.總擁有成本TCO
這是一個不太被用戶關注的問題。一個企業用戶在選擇一個ERP方案是常常關注的是一次型的投入，但殊不知，這樣一個系統在企業的壽命應該不是幾個月，也不該是一、兩年。如果真的需要對幾個方案從價格方面評估時，總擁有成本才是一個比較恰當的評價指標。總擁有成本關注的不是一次性的購買成本，他關注的是一段時間內圍繞這套系統發生的直接費用。企業可以根據實際情況以三年為關注對象，也可以以五年為關注對象。費用的內容包含了軟件的投入、相關硬件的投入、購買服務的費用、與此相關的直接的人力資源成本，還有一個非常容易忽略的又是非常重要的一個因素是，在關注的時間內，這套系統會不會被更替。如果發生更替，預計的更替成本也應該算作這套系統在未來幾年的總擁有成本內，其實，有形的更替成本還是微不足道的，更隱含的在于更替過程中造成的系統間數據轉移帶來的數據損失，系統更替過程總投入的人力資源成本，系統更替過程中影響正常生產經營帶來的損失。
1.總體規劃，分布實施
這是一個人人知道人人講的原則。但真正落實和做好有并不容易。
總體規劃和分布實施，重在總體規劃，總體規劃是前提，分布實施是步驟。沒有總體規劃的分布實施是無原則的實施。
總體規劃要以企業未來三年到五年甚至十年的業務發展和管理需求為出發點，以企業的規模和效益為依據�？傮w規劃的內容應該包括信息化實施的范圍，各個項目選型的指導原則和標準，需要的軟件投入，硬件投入，服務投入，需要的人力資源配置，以及實施的時間表。總體規劃應該遵循"需求驅動"的原則，現在很多企業的運作中實際表現為"技術驅動"是錯誤的。分布實施是在總體規劃的指導下的具體行為。
2.解決主要矛盾
任何時候都有主要矛盾和次要矛盾，任何矛盾都有主要方面和次要方面。ERP項目也不例外。我們都已經知道，ERP是一個管理項目而不是一個軟件項目，ERP的推廣和應用涉及到了企業的方方面面，在ERP的選型和實施過程中一定要抓住主要矛盾的主要方面，具體地講就是要抓住關鍵人物的關鍵需求。涉及面廣，涉及人多，各個層面各個人都會對系統提出需求，而有些需求是不一致的。管理的過程就是控制的過程。管理者與被管理者一定是以矛盾的形式出現的。說白了，ERP項目是一個對最高管理者服務的項目，為最高管理者提供決策支持的項目。任何需求都要滿足就成了一個漫無邊界的項目，也就不稱其為項目（項目是有邊界的）。面面俱到，帶來的結果就是漫無目的，胡子眉毛一把抓，到頭來什么也抓不到。只有有所舍，才能有所得。
3.從全局需求和全局利益出發
ERP項目的指導思想是基于供需鏈的，不僅要求企業打破各個部門間的壁壘，還要看到客戶甚至客戶的客戶，看到供應商甚至供應商的供應商。必須要從全局利益出發，也就是要從供需鏈管理的需求作為出發點，而不能過分強調某局部的利益。經常遇到的情況是把某局部需求擴大化，而忽視了全局的需求。在這里用"摸象"的寓言來比喻也是比較恰當的。如果過分地強調一個局部，看到的一定不是象，從局部看上去，可能是一面墻，可能是一根柱子，還可能象個扇子，即使再把每一個局部拼起來，也無法得到原型，反而成了四不象。
4.集成性與可擴展性
集成性和可擴展性是ERP項目的兩個基本的要求。從業務與財務與信息流的一致的要求，系統一定是集成的，是一體化的。另一方面，從業務的發展和范圍來看，一個項目有不可能在一開始就包羅萬象，滿足企業的所有應用，一定有擴展的需要。而且，ERP系統在成功實施之后，還有可能需要與企業的OA系統、條形碼系統，以及企業上下游合作伙伴的系統進行集成,如供應商競價系統,客戶查詢訂單狀態系統。所以，一個好的ERP系統一定需要具備集成性、可擴展性和開放性。
5.總擁有成本TCO
這是一個不太被用戶關注的問題。一個企業用戶在選擇一個ERP方案是常常關注的是一次型的投入，但殊不知，這樣一個系統在企業的壽命應該不是幾個月，也不該是一、兩年。如果真的需要對幾個方案從價格方面評估時，總擁有成本才是一個比較恰當的評價指標。總擁有成本關注的不是一次性的購買成本，他關注的是一段時間內圍繞這套系統發生的直接費用。企業可以根據實際情況以三年為關注對象，也可以以五年為關注對象。費用的內容包含了軟件的投入、相關硬件的投入、購買服務的費用、與此相關的直接的人力資源成本，還有一個非常容易忽略的又是非常重要的一個因素是，在關注的時間內，這套系統會不會被更替。如果發生更替，預計的更替成本也應該算作這套系統在未來幾年的總擁有成本內，其實，有形的更替成本還是微不足道的，更隱含的在于更替過程中造成的系統間數據轉移帶來的數據損失，系統更替過程總投入的人力資源成本，系統更替過程中影響正常生產經營帶來的損失。
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