于剛：我們找戰略公司的時候是看跟我們有多少的戰略價值。因為融資我可以從PC、VE等方面融資。我覺得我們做了一個很正確的合作，戰略合作給我們提供了很多資金以外的價值。像包括供應商的價值，品牌的價值，供應鏈管理的價值。還有沃爾瑪做電子商務做十多年了也算非常成功的。有很重要的技術和電子商務的一些經驗，這都是我們能學到的。
　　
　　黎爭：他們沃爾瑪自己做電子商務，跟您這塊會不會有兄弟相爭的可能性呢？
　　
　　于剛：沃爾瑪是一號店進入中國電子商務的一個渠道。我們就是沃爾瑪在中國的電商。傳統零售為什么進入電商呢？我認為他是非常清晰的看到了電子商務是不可逆的趨勢。麥肯錫最近發布一個研究，去年中國電子商務做了1900到2100億美金，2020年的時候將翻一到兩倍。那個時候中國線上銷售是美、英、德、法、日所有線上收入的總和。這個發展不可你。再一個雙11那一天，線上銷售占了社會零售30%，這是一個趨勢，現在也許是那一天的銷售額占比，將來就是一個正常的比例。雖然說將來50%不敢確定，30%、40%是肯定能達到的。
　　
　　黎爭：如果說一號店是沃爾瑪在中國電商的平臺的話，那么跟沃爾瑪在中國線下這些連鎖的商場之間的關系或者他們的融合會是什么樣的呢？
　　
　　于剛：一號店是獨立經營，可以看蘇寧有自己的電商也有線下的銷售。如果你自己不做電子商務，別人就會做，這是很清晰的。我認為將來全商皆電商。不管是線下零售某一個品牌，某一個廠商也好，還是零售商店都會以不同的方式來進入電商。也許你自己做電子商務，也許是通過別人的平臺做電子商務。也許是外包給別的，幫你做電子商務，將來一定是全商皆電商。
　　
　　黎爭：圈里有一句話，說只有于剛敢在網上賣可樂，因為一號店的供應鏈能力是非常強的。一號店現在供應鏈方面有哪些獨有的特點呢？
　　
　　于剛：電子商務的本質是把我想要的東西在我想拿到的時間和地點送到客戶手里。這從倉儲、配送等等是一個完整的鏈條。過程里有大量的優化和流程化、制度化的過程。當然采購大家很清楚，這么多的商家怎么去管理？這么多的商品怎么管理？這些全要靠系統管理。比如說我們開發大概有三、四十個系統，供應商管理、品類管理、商品管理、庫存管理、配送管理、價值智能系統，銷售管理等等。比如庫存，一到離線庫存的時候就報警，然后下單，然后自動寄給供應商，然后監控整個流程。我們的鏈要求是透明的，每一個單位的商品在任何一個時候在什么地方處于什么狀態都要清楚。但是這里面有大量的優化工作。
　　
　　比如說現在傳統的希望在已有的物列倉儲之上做電商，但是倉庫管理有很大的區別。比如傳統倉庫是按箱管理的。電商是按件來的。貨物的擺放優化有一個減貨的密度，就是什么商品放到什么庫里？位置是什么樣的。如果顧客買的東西A商品和B商品關聯度很大的話要挨的很近。這樣大量優化工作很多。必然平均一個訂單顧客大概買16.7個商品，我們的倉庫大概有16萬平方米，把16.7個商品撿來，分撿包裝就需要半個小時的時間，可是我們可以80秒以下就可以完成這樣的工作。這個靠的就是優化的過程，利用了很多技術，智能分解等等把所有的庫存優化。