目前蘇寧易購的銷售額當中50%來自家電，40%來自3C，只有不到10%來自綜合百貨等其他品類。即使是不到10%的圖書、綜合百貨等也還都是通過強推“零元購”拉動的。而最后決定蘇寧易購成敗的還有其除了家電3C之外綜合百貨品類能否成功，而綜合百貨能否成功則取決于用戶體驗的好壞，用戶體驗有取決于其技術系統、小件倉倉儲和最后一公里配送的建設布局。這些至少需要2年以上的時間，如何把握好這2年時間對其它B2C是至關重要的。

    蘇寧易購是最重要的玩家之一，蘇寧夢想著超越阿里，而阿里也已經“盯上”了蘇寧。

    —兩外資B2C或打醬油

    另外還有兩家綜合性平臺是亞馬遜中國和背靠沃爾瑪的1號店。

    亞馬遜中國已經毋庸更多評價，它一直就在那里，不急不躁，每年以穩定的速度增長，雖然沒有特別高調的聲音，前五里面還是有它的。它不缺錢，不缺技術，不缺運營經驗，而且在國內早早的做好的倉儲布局。當京東的亞洲1號還不知何時才能投入使用的時候，亞馬遜中國在上海昆山和天津武清數十萬平米的現代化倉儲中心已經全面投入運營。如果說亞馬遜中國有什么大的缺點的話，就是缺乏增長的野心，也許貝索斯的思想是做科技公司，而不是零售企業，不在乎中國市場的得與失。你看不到亞馬遜中國會成為中國在線零售主要玩家的野心，缺乏足夠的市場反應速度，那么必將被邊緣化！

    世界上沒有一家零售企業比沃爾瑪更加有錢，超過4000億美元的年營收，超過260億美元的利潤。1號店如果要擴張，是不會缺錢的。而1號店的未來前景如何，取決于沃爾瑪的中國戰略了。就在近期，沃爾瑪替換1號店財務和人事高管：戴青替換梁勇（改任商業道德副總裁）任人力資源副總裁，曾擔任過淘寶網、聯合利華、歐萊雅人力資源高層。宋侑替換郭冬東（改任食品飲料副總裁）文任財務副總裁，宋侑文曾任金佰利中國CFO。

    沃爾瑪很重視在線零售業務，但遺憾的是商務部對1號店和沃爾瑪的此項聯姻加入了限制性條款，被收購的1號店所屬母公司紐海不得從事面向第三方的開放平臺業務。也就是說，沃爾瑪控股的1號店資產只能做自營業務，因此已經開放平臺的1號商城被1號店剝離。1號店平臺依靠1號店的良好的口碑，今年有望突破20億的交易額，然而被強行剝離，你很難看好它未來的前景。自營商品很難盈利，而沒了開放平臺的1號店如何盈利還是一個大問題。一個持續不盈利，也很難看到盈利可能的1號店，沃爾瑪會持續加大投資力度嗎？

    簡單總結，亞馬遜中國和1號店都極有可能成為重要的“打醬油”角色，而非市場領導者角色。

    B2C的平臺之戰：三家分晉，還是逐個被擊破?

    如果說2012年是B2C之戰，那么2013年則是綜合B2C平臺之戰。自營B2C加速平臺化是必然走的趨勢，自營采銷已無盈利可能，只有平臺才有可能實現盈利。

    目前我們能夠看到的是，2012年，因為節日促銷，平臺的商戶被天貓和京東給綁架了做二選一。2013年，蘇寧易購平臺和騰訊電商平臺的賣家，是否也要做一樣的選擇呢？

    干掉京東，未必能夠成就蘇寧易購和騰訊電商，更有可能自己成為下一個天貓打壓的目標，再則京東規模優先，無法滿足自身增長的需要。如果說有完美的選擇策略的話，就是京東、蘇寧易購、騰訊電商達成妥協，提高3-5%個點的毛利，減少虧損額度。從品類策略上，通過自身的規模采購優勢，在家電、3C等

    標準品完全擊敗天貓（淘寶）。從區域策略上，通過依靠自身的配送用戶體驗優勢，在北上廣杭等一二線城市，完全超越淘寶（天貓）。從營銷策略上，也不在單純的互咬價格戰，而是針對天貓淘寶在用戶體驗的不佳大做文章，狠狠的要下淘寶一塊市場和用戶。這樣，無論是從自身的健康運營，還是從增長目標來看，都是最有益的策略。