出版企業多元化經營主業是否受損？
2012-04-11 09:07 來源：中國新聞出版報 責編：陳培
- 摘要：
- 有人認為，出版企業搞多元化戰略、進行多元化經營，是離經叛道、不務正業的行為，不僅不能提倡，反而要加以制止。也有人認為，出版企業搞多元化經營，符合企業發展的一般規律和模式，多元化經營不僅不會削弱出版主業，而且還會延續和強化主業。在對多元化戰略的認識和理解上，仁者見仁，智者見智，沒有一個統一的答案。
【CPP114】訊：有人認為，出版企業搞多元化戰略、進行多元化經營，是離經叛道、不務正業的行為，不僅不能提倡，反而要加以制止。也有人認為，出版企業搞多元化經營，符合企業發展的一般規律和模式，多元化經營不僅不會削弱出版主業，而且還會延續和強化主業。在對多元化戰略的認識和理解上，仁者見仁，智者見智，沒有一個統一的答案。結合出版業當前改革與發展的實際情況，筆者認為出版企業實施多元化戰略的必要性，主要體現在以下幾個方面。
單位性質改變經營目標單一變雙重
過去出版單位基本上都是國家事業單位，在國家事業費的支持下，以完成上級下達的條條框框的出版任務為主，發揮的功能以公益性的社會效益為主，對出版單位及個人來說，缺乏追求經濟效益的內生機制和動力。而出版社在由事業單位轉變為企業以后，過去的單一機制會隨之發生明顯變化，出版社作為面向市場、自負盈虧的新型企業，在經營目標的設定和考核上，不僅要保證社會效益的發揮，實現良好的社會效益，而且還要保證生產經營行為能為企業帶來經濟上的收益和利潤，產生良好的經濟效益。出版社經營目標由單一變為雙重，自然會形成新的贏利目標、模式和機制。如果將企業經營業務僅僅局限于傳統的出版領域，企業的經營舞臺和贏利空間就會受到嚴重限制，變得十分狹小，不利于企業贏利目標和模式的實現。
發展規模擴大需要多種業務擴張
傳統的出版領域中，出版社及報刊單位，整體上呈現出的是多、散、亂、割、小的格局，即單位眾多、業務分散、布局零亂、縱橫分割、規模偏小。這樣的格局，十分不利于出版傳媒企業的實力壯大和國際競爭。因此，近年來，國家宏觀政策一直十分支持出版傳媒領域的企業做大做強，提倡多媒體互通、跨地區合作、跨行業經營。從出版企業自身發展規模來說，多數企業在出版相關領域已經打拼多年，出版業務的品種、碼洋以及利潤等已經達到相當飽和的臨界狀態，在規�；l展上遇到難以逾越的瓶頸制約。企業在傳統產品模式上找不到新的增長點和突破口，如果不尋求開辟新的業務增長領域，開發出新的產品和市場，企業做大做強的目標就難以實現。擴大企業的發展規模，壯大企業的自身實力，勢必需要進行多元化的業務擴張和經營。
規避市場風險靠多元布局
市場是一只看不見的手，同時也是一只無情的手。在這只無形又無情的手中，企業既要有機遇意識，更要有風險意識。特別是對轉企不久的出版社來說，牢固認識風險意識要比樹立機遇意識更重要。雖然國家對推進文化大發展大繁榮作出了一系列的安排，但如果出版企業在市場趨勢不斷轉變的條件下，依然我行我素，不思進取，堅持按傳統的思維方式和行為方式辦事，那就有可能在不久的將來成為被市場淘汰的對象。從很多生命力持久的企業發展經驗來看，分散和規避市場風險的有效手段之一就是多元化經營。出版企業通過經營的多元化布局，將雞蛋放在不同的籃子里，可以保證企業在遇到始料未及的風險時，有可能實現東方不亮西方亮，通過多元化戰略有效抵沖市場風險，從而來增強企業的整體競爭力和長遠競爭力。
內部資源優化盤活內部閑置資源
在目前已經轉企的出版單位中，出版社內部資源包括人員隊伍、業務能力、資產狀況等，存在很多具體的矛盾和問題，如人員能力不適應編輯出版的要求，生產設備出現產能過剩，積壓產品較多，房產、地產未進行有效開發利用等。在傳統經營模式下，大家一起吃大鍋飯，人人有崗有薪，不管有沒有具體活干，也不管有沒有什么資源閑置不閑置，反正大家過的都是同樣性質的“等靠要”日子。轉為企業之后，內部各類資源矛盾就會在市場經濟的檢驗下一一暴露出來，多種資源會呈現出過剩與不足共存、崗位與能力背離的現象，如有的部門人員太多，成為企業發展的包袱，而有的部門人員又太少，大量業務沒有合適的人來做。為適應市場發展需要，企業內部人力資源以及其他資源就需要進行合理的配置與優化，這就會給企業的經營目標和方式帶來新的思路和新的變化，安排不同特點、不同能力的人做相應的事，盤活內部閑置資源去參與市場競爭和市場合作，就自然會產生企業的多元化、多領域的經營模式。
出版業態轉變產品形態革新應對新技術挑戰
眾所周知，隨著計算機、互聯網以及移動手機的普遍應用，電子出版、網絡出版以及移動手機出版已經成為出版領域的新興市場。這些新興媒體，不僅打破了傳統出版的生產模式、生產流程和產品形態，而且也打破了傳統的銷售渠道、銷售方式和消費方式。書不一定是紙的，閱讀也并不一定是讀書看報。人們獲取知識和信息的方式，不再像過去那樣一定要走進圖書館、教室或閱覽室，而是可以通過手機和互聯網隨時、隨地、隨心地進行。電子技術改變的不僅僅是出版領域，而是整個人類、整個社會、整個世界。出版業態，與傳統相比，已經發生了深刻的變化。出版企業如果不進行產品生產方式和具體產品形態的革新，企業的生產就會大大落后于消費者的實際需求，不僅占領不了新興市場，而且還會失去傳統的市場。因此，出版業態的轉變，客觀上也需要出版企業實施多元化經營戰略。
總之，出版企業實施多元化戰略，既是時代賦予出版企業的歷史使命和光榮任務，同時也是出版企業自身面向現實和未來的必然選擇。但是，這并不是說，所有的出版企業都應該實施多元化戰略。要不要多元化、怎樣多元化、何時多元化，這完全取決于企業自身對于市場的分析與判斷。世界上根本沒有一服能夠治好各種病癥的靈丹妙藥，實施多元化戰略也是如此。
單位性質改變經營目標單一變雙重
過去出版單位基本上都是國家事業單位，在國家事業費的支持下，以完成上級下達的條條框框的出版任務為主，發揮的功能以公益性的社會效益為主，對出版單位及個人來說，缺乏追求經濟效益的內生機制和動力。而出版社在由事業單位轉變為企業以后，過去的單一機制會隨之發生明顯變化，出版社作為面向市場、自負盈虧的新型企業，在經營目標的設定和考核上，不僅要保證社會效益的發揮，實現良好的社會效益，而且還要保證生產經營行為能為企業帶來經濟上的收益和利潤，產生良好的經濟效益。出版社經營目標由單一變為雙重，自然會形成新的贏利目標、模式和機制。如果將企業經營業務僅僅局限于傳統的出版領域，企業的經營舞臺和贏利空間就會受到嚴重限制，變得十分狹小，不利于企業贏利目標和模式的實現。
發展規模擴大需要多種業務擴張
傳統的出版領域中，出版社及報刊單位，整體上呈現出的是多、散、亂、割、小的格局，即單位眾多、業務分散、布局零亂、縱橫分割、規模偏小。這樣的格局，十分不利于出版傳媒企業的實力壯大和國際競爭。因此，近年來，國家宏觀政策一直十分支持出版傳媒領域的企業做大做強，提倡多媒體互通、跨地區合作、跨行業經營。從出版企業自身發展規模來說，多數企業在出版相關領域已經打拼多年，出版業務的品種、碼洋以及利潤等已經達到相當飽和的臨界狀態，在規�；l展上遇到難以逾越的瓶頸制約。企業在傳統產品模式上找不到新的增長點和突破口，如果不尋求開辟新的業務增長領域，開發出新的產品和市場，企業做大做強的目標就難以實現。擴大企業的發展規模，壯大企業的自身實力，勢必需要進行多元化的業務擴張和經營。
規避市場風險靠多元布局
市場是一只看不見的手，同時也是一只無情的手。在這只無形又無情的手中，企業既要有機遇意識，更要有風險意識。特別是對轉企不久的出版社來說，牢固認識風險意識要比樹立機遇意識更重要。雖然國家對推進文化大發展大繁榮作出了一系列的安排，但如果出版企業在市場趨勢不斷轉變的條件下，依然我行我素，不思進取，堅持按傳統的思維方式和行為方式辦事，那就有可能在不久的將來成為被市場淘汰的對象。從很多生命力持久的企業發展經驗來看，分散和規避市場風險的有效手段之一就是多元化經營。出版企業通過經營的多元化布局，將雞蛋放在不同的籃子里，可以保證企業在遇到始料未及的風險時，有可能實現東方不亮西方亮，通過多元化戰略有效抵沖市場風險，從而來增強企業的整體競爭力和長遠競爭力。
內部資源優化盤活內部閑置資源
在目前已經轉企的出版單位中，出版社內部資源包括人員隊伍、業務能力、資產狀況等，存在很多具體的矛盾和問題，如人員能力不適應編輯出版的要求，生產設備出現產能過剩，積壓產品較多，房產、地產未進行有效開發利用等。在傳統經營模式下，大家一起吃大鍋飯，人人有崗有薪，不管有沒有具體活干，也不管有沒有什么資源閑置不閑置，反正大家過的都是同樣性質的“等靠要”日子。轉為企業之后，內部各類資源矛盾就會在市場經濟的檢驗下一一暴露出來，多種資源會呈現出過剩與不足共存、崗位與能力背離的現象，如有的部門人員太多，成為企業發展的包袱，而有的部門人員又太少，大量業務沒有合適的人來做。為適應市場發展需要，企業內部人力資源以及其他資源就需要進行合理的配置與優化，這就會給企業的經營目標和方式帶來新的思路和新的變化，安排不同特點、不同能力的人做相應的事，盤活內部閑置資源去參與市場競爭和市場合作，就自然會產生企業的多元化、多領域的經營模式。
出版業態轉變產品形態革新應對新技術挑戰
眾所周知，隨著計算機、互聯網以及移動手機的普遍應用，電子出版、網絡出版以及移動手機出版已經成為出版領域的新興市場。這些新興媒體，不僅打破了傳統出版的生產模式、生產流程和產品形態，而且也打破了傳統的銷售渠道、銷售方式和消費方式。書不一定是紙的，閱讀也并不一定是讀書看報。人們獲取知識和信息的方式，不再像過去那樣一定要走進圖書館、教室或閱覽室，而是可以通過手機和互聯網隨時、隨地、隨心地進行。電子技術改變的不僅僅是出版領域，而是整個人類、整個社會、整個世界。出版業態，與傳統相比，已經發生了深刻的變化。出版企業如果不進行產品生產方式和具體產品形態的革新，企業的生產就會大大落后于消費者的實際需求，不僅占領不了新興市場，而且還會失去傳統的市場。因此，出版業態的轉變，客觀上也需要出版企業實施多元化經營戰略。
總之，出版企業實施多元化戰略，既是時代賦予出版企業的歷史使命和光榮任務，同時也是出版企業自身面向現實和未來的必然選擇。但是，這并不是說，所有的出版企業都應該實施多元化戰略。要不要多元化、怎樣多元化、何時多元化，這完全取決于企業自身對于市場的分析與判斷。世界上根本沒有一服能夠治好各種病癥的靈丹妙藥，實施多元化戰略也是如此。
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