西方出版商與數字圖書館的三大營銷模式
2011-10-19 10:22 來源：必勝網 責編：江佳
- 摘要：
- 西方出版商的數字內容主要通過三種方式進入圖書館的數字資源庫，出版商自建平臺、第三方搭建平臺、館配商自建平臺。這三種渠道相輔相成，各具特色。
【CPP114】訊：西方出版商的數字內容主要通過三種方式進入圖書館的數字資源庫，出版商自建平臺、第三方搭建平臺、館配商自建平臺。這三種渠道相輔相成，各具特色，比如第一種平臺在價格上和品種結合上具有優勢，第二種在技術和用戶體驗上占據優勢，第三種則擅長客戶關系。跟目前競爭比較無序的個人數字內容市場相比，國外數字圖書館市場已經建立起了這條產業鏈。
在紙書時代，出版商的圖書通過大大小小的圖書館配公司，進入圖書館采訪決策人的視野，再進入各個圖書館。數字時代讓這種傳統模式發生改變。
現在，西方出版商的數字內容主要通過三種方式進入圖書館的數字資源庫。第一種是出版商直接在自己的平臺上供應內容，并進行直銷，包括跟主要圖書館聯盟談判。像勵德·愛思唯爾、斯普林格這些大型的國際出版集團，都有自己的平臺。比如勵德·愛思唯爾既有專門供應法律讀物市場的LexisNexis, 也有聚合科學期刊的ScienceDirect平臺，這些包括期刊、圖書、文獻在內的大型數字內容平臺，讓出版商直接供應市場。在這些平臺的支撐下，任何希望銷售其內容的渠道，都需要借助出版商的平臺，并付出一定的傭金費用，而出版商始終控制著對內容的交易和使用獲取過程。這種方式讓出版商有對市場和內容的完全主控權。
但在這種模式背后，是巨大的成本，而且需要建立在出版商對于受眾市場需求的充分了解上。像勵德·愛思唯爾這樣的出版集團，從數字內容市場開始發展的時候，就建立了自己的數字內容平臺，并逐漸完善平臺的各項功能。他們可以對用戶在平臺上的使用習慣進行跟蹤和分析，把握市場的變化，并通過分析，制定自己的內容戰略方向，實現市場、用戶、內容的信息互動，從而讓這三者之間形成良性循環。
第二種是出版商將內容通過第三方平臺進行銷售。這些第三方平臺通常是由技術公司演化而來。他們通過給圖書館搭建數字圖書館的使用管理平臺，逐漸建立了自己直達圖書館的銷售網絡，同時通過給出版商提供有效的內容管理和銷售平臺，讓內容方和使用方通過他們的平臺滿足各自的需求。這種方式彌補了單一出版集團的平臺、品種相對單一的不足，也同時給一些沒有能力建立自己的平臺的出版商提供了解決方案。比如英國的出版科技集團建立的英捷特全球數字圖書館平臺上，既有像勵德·愛思唯爾這樣的國際出版集團，通過平臺對接，以服務于更廣泛的受眾；也有小型專業內容提供商，利用這個技術平臺的商務功能，運營為數不多但市場明確的專業內容。從覆蓋范圍上，這種第三方平臺因為包括多家出版商的內容，可以覆蓋更廣泛的需求，所以比單一出版商平臺更容易被更多的圖書館接受。像英捷特平臺在全球的170多個國家有2.5萬多家圖書館用戶。
第三種是傳統銷售渠道的一種演變。一些大型的館配商，通過吸收數字技術建立了自己的數字平臺。他們擁有傳統的渠道優勢和用戶基礎，可以在已有渠道的基礎上，提供新的數字內容產品。他們的業務人員跟圖書館有廣泛的業務關系，可以推動對內容的購買。尤其是對于內容選擇能力不強的圖書館，他們的專業判斷可以幫助圖書館最有效地使用預算。所以雖然他們不如第一種平臺在價格上和品種結合上具有優勢，不如第二種平臺在技術和用戶體驗上占據優勢，但是他們的客戶關系是最扎實深入的，所以也具有自己的競爭優勢。只要完成各種數字內容的渠道建設，就能夠與已有的供應品種一起，滿足圖書館市場的多種需要。
這三種主要渠道并不是割裂的，而是相輔相成。比如英國出版科技集團，既作為全球主要的出版科技提供商，為出版商和渠道商提供搭建第一種和第三種平臺的技術，又為沒有能力搭建平臺的出版商，提供第二種渠道平臺。同時，很多出版商又同時向第二種和第三種平臺提供內容接口，讓他們能夠成為向自己的平臺導入客戶的中介，共同分享利益。
可以說，跟目前競爭比較無序的個人數字內容市場相比，國外數字圖書館市場已經建立起了在這條產業鏈條各個環節上相對有序的競爭合作關系。已經有比較專業化的角色細分，同時鏈條上的各個部分都夠依靠自己的核心競爭力，保持自己的運營模式和市場優勢，以做到多贏。
在紙書時代，出版商的圖書通過大大小小的圖書館配公司，進入圖書館采訪決策人的視野，再進入各個圖書館。數字時代讓這種傳統模式發生改變。
現在，西方出版商的數字內容主要通過三種方式進入圖書館的數字資源庫。第一種是出版商直接在自己的平臺上供應內容，并進行直銷，包括跟主要圖書館聯盟談判。像勵德·愛思唯爾、斯普林格這些大型的國際出版集團，都有自己的平臺。比如勵德·愛思唯爾既有專門供應法律讀物市場的LexisNexis, 也有聚合科學期刊的ScienceDirect平臺，這些包括期刊、圖書、文獻在內的大型數字內容平臺，讓出版商直接供應市場。在這些平臺的支撐下，任何希望銷售其內容的渠道，都需要借助出版商的平臺，并付出一定的傭金費用，而出版商始終控制著對內容的交易和使用獲取過程。這種方式讓出版商有對市場和內容的完全主控權。
但在這種模式背后，是巨大的成本，而且需要建立在出版商對于受眾市場需求的充分了解上。像勵德·愛思唯爾這樣的出版集團，從數字內容市場開始發展的時候，就建立了自己的數字內容平臺，并逐漸完善平臺的各項功能。他們可以對用戶在平臺上的使用習慣進行跟蹤和分析，把握市場的變化，并通過分析，制定自己的內容戰略方向，實現市場、用戶、內容的信息互動，從而讓這三者之間形成良性循環。
第二種是出版商將內容通過第三方平臺進行銷售。這些第三方平臺通常是由技術公司演化而來。他們通過給圖書館搭建數字圖書館的使用管理平臺，逐漸建立了自己直達圖書館的銷售網絡，同時通過給出版商提供有效的內容管理和銷售平臺，讓內容方和使用方通過他們的平臺滿足各自的需求。這種方式彌補了單一出版集團的平臺、品種相對單一的不足，也同時給一些沒有能力建立自己的平臺的出版商提供了解決方案。比如英國的出版科技集團建立的英捷特全球數字圖書館平臺上，既有像勵德·愛思唯爾這樣的國際出版集團，通過平臺對接，以服務于更廣泛的受眾；也有小型專業內容提供商，利用這個技術平臺的商務功能，運營為數不多但市場明確的專業內容。從覆蓋范圍上，這種第三方平臺因為包括多家出版商的內容，可以覆蓋更廣泛的需求，所以比單一出版商平臺更容易被更多的圖書館接受。像英捷特平臺在全球的170多個國家有2.5萬多家圖書館用戶。
第三種是傳統銷售渠道的一種演變。一些大型的館配商，通過吸收數字技術建立了自己的數字平臺。他們擁有傳統的渠道優勢和用戶基礎，可以在已有渠道的基礎上，提供新的數字內容產品。他們的業務人員跟圖書館有廣泛的業務關系，可以推動對內容的購買。尤其是對于內容選擇能力不強的圖書館，他們的專業判斷可以幫助圖書館最有效地使用預算。所以雖然他們不如第一種平臺在價格上和品種結合上具有優勢，不如第二種平臺在技術和用戶體驗上占據優勢，但是他們的客戶關系是最扎實深入的，所以也具有自己的競爭優勢。只要完成各種數字內容的渠道建設，就能夠與已有的供應品種一起，滿足圖書館市場的多種需要。
這三種主要渠道并不是割裂的，而是相輔相成。比如英國出版科技集團，既作為全球主要的出版科技提供商，為出版商和渠道商提供搭建第一種和第三種平臺的技術，又為沒有能力搭建平臺的出版商，提供第二種渠道平臺。同時，很多出版商又同時向第二種和第三種平臺提供內容接口，讓他們能夠成為向自己的平臺導入客戶的中介，共同分享利益。
可以說，跟目前競爭比較無序的個人數字內容市場相比，國外數字圖書館市場已經建立起了在這條產業鏈條各個環節上相對有序的競爭合作關系。已經有比較專業化的角色細分，同時鏈條上的各個部分都夠依靠自己的核心競爭力，保持自己的運營模式和市場優勢，以做到多贏。
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