柯達將B2B（企業對企業）業務作為新戰略布局的重點，作為創造需求偏好的重要手段。同時，品牌化對于B2B業務來說同樣至關重要。品牌能有效地使產品和服務差異化，降低購買的風險和復雜性，并傳播產品或服務所能夠提供的利益、培養感情、建立信任。這在B2B和B2C（企業對消費者）領域都是一樣的。另外，與消費品企業相對成熟的品牌手段相比，B2B企業行業差異性巨大，主要依靠技術和客戶驅動進行營銷，而且客戶也非常熟悉產品性能和價格。對于一直經營大眾消費品的柯達來說，進入B2B領域，怎樣把一個B2C品牌的影響力移植到B2B領域，怎樣重塑和管理自己的品牌形象，怎樣讓柯達的品牌在B2B領域發揮價值，怎樣通過溝通傳播改變相關利益者的認知，是當前柯達品牌管理和品牌傳播中至關重要的話題。

　　資料顯示，2003年底，柯達90%的收入來自于膠片業務，數字業務的收入僅有10%，而利潤的100%均來源于膠片，數字業務盈利情況并不樂觀，經過轉型，柯達目前的數碼產品收入占總收入的70%，毛利率更高的商用業務收入占總收入的60%。

　　如今，柯達的產品線上有超過75%的數碼產品。

　　盡管從業務層面上柯達已經完成了數碼化轉型，但是，由于過去很長一段時間柯達品牌與傳統膠卷業務過于緊密的關聯，傳統膠卷業務的萎縮帶來的柯達品牌價值的流失卻是不爭的事實。
 
　　品牌價值流失

　　其實，跟柯達面臨同樣困境的還有富士。這家把“膠片”寫在公司名字里的老牌日企，正在將膠片業務逐漸邊緣化，經過兩輪大刀闊斧的改革，富士希望自己能變身為一個“綜合信息技術公司”，把重點放在醫療健康領域，并試水化妝品領域。

　　富士和柯達這樣的昔日“膠卷大亨”，轉入一個自己并不十分擅長的領域，不禁讓人十分擔心。如今，照相、打印領域仍然是技術和商業模式創新的活躍之地，但引領創新者已不是柯達和富士這對老對手，而是佳能、惠普、索尼和愛普生等新星們。

　　如何重整旗鼓，減少品牌價值的流失？

　　有業內人士分析認為，柯達品牌沒有與柯達的業務轉變相協調、沒能進行相應的重塑，是柯達轉型最大的“遺留問題”，這也成為“品牌并不會自己照顧自己”的明證。主動的品牌管理是成功的關鍵，隨著柯達的戰略轉型，柯達的品牌需要全面重塑。

　　的確，多年以來，人們對柯達品牌的印象還停留在“柯達=膠卷”，人們既不了解這么多年來柯達業務發生了怎樣的轉變，也不知道柯達當前有哪些產品，一個“沒有偉大的產品來支持的品牌”能存活多久？轉型是否就能真的解決問題？我們不得而知。

　　“以中國為支點，柯達可以撬動整個世界市場。”面對未來，彭安東對中國市場寄予厚望，“中國將是柯達全球發展的堅實的基礎，為柯達在全球的進一步轉型提供有效的動力。”

　　據悉，目前柯達在中國的4家公司已經全部轉產，并預計明年產能將達到最大化�？逻_將進一步強化其在上海的亞太區總部的功能，并將大量研發任務，戰略性地轉移到位于上海的亞太區研發中心。同時，位于廈門的生產基地經過轉型，將成為柯達全球一個重要的數碼產品生產基地，同時承擔亞太地區運營中心的職能，其將是柯達全球價值鏈和供應鏈中的重要環節。

　　柯達能否打贏這場翻身仗，中國將成為其全球戰略中的重要一環。

　　有機構調查顯示，柯達的品牌價值排名已經從2001年的全球第27位降到了2009年的100位開外。有專家表示，柯達此次二次轉型的四大理念是：一、繼承而非變革；二、向客戶傳遞價值；三、成為客戶長久的伙伴；四、品牌不能獨立于員工之外。四大理念的第一條就是“繼承而非變革”，若如此，顯然柯達還沉浸在自己過去的輝煌中不能自拔。



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