【CPP114】訊：如果說，上世紀90年代隨著激光照排技術的廣泛應用，引發了印刷產業的爆發式增長的話，那么，當前以信息化、網絡化、數字化為特征的技術升級，則將引發對傳統印刷產業大浪淘沙式的洗牌與調整。面對經營環境的急劇變化，國有書刊印刷企業首先應該考慮的已經不是調不調整的問題，而是如何調整才能在市場競爭中站穩腳跟的問題。
 

　　急劇變化的經營環境

　　近年來，國有書刊企業面臨的行業內外、產業鏈上下游的經營環境已經發生了許多變化。
 

　　行業內部而言，三資、民營印刷企業發展勢頭強勁。三資企業一開始就主攻高端印刷領域，近年在高端書刊印刷方面進一步加大投資；民營印刷企業如果說初期在技術設備、人才、管理等方面與國企尚有明顯差距，那么，近年來這方面的差距已經不明顯，甚至一部分民營印刷企業已經具有相當規模，在新技術應用、人才儲備、管理等方面已經趕上甚至超于國有印刷企業，如有的地區民營印刷企業在數字印刷、CTP引進等方面成為先導者，據筆者掌握的資料，某省已引進近20臺CTP、100余臺數字印刷機，但該省國有書刊印刷企業尚無一家引進CTP和數字印刷機。這和前些年國有書刊廠在國家支持下大量進口先進印刷設備，而起步不久的民營印刷企業的佼佼者也只能買二手進口機的情形已完全不同。高端書刊前些年曾出現北書南印的現象，但隨著三資企業大舉北進，更多的高端書刊進入三資企業，外資對我國高端書刊市場充滿信心，這一點從利豐雅高投資10億元在北京建設興建書刊和包裝印刷基地可以看得很清楚。這說明，我國書刊印刷市場非常具有潛力，所謂書刊印刷生產能力過剩，其實只是結構性過剩，并非哪一類產品生產能力都過剩。我們許多國有書刊廠也一直在朝著高精印刷方向努力，為什么效果就不明顯呢？為什么自己已有的市場還是一再流失呢？根子還在自己，有那點教材在墊底，有那點本版圖書在墊底，始終拿不出一種破釜沉舟、背水一戰的決心，始終沒有鐵下心去改革、去創新，始終沒有從以往經營的影子里走出來。
 

　　再從行業外部的經營環境來看，變化就更多了。只是這些變化是一點點在推進，這與其他領域面臨的形勢有所不同。如紡織行業在前些年之所以能夠痛下決心含淚砸錠，大刀闊斧砸“三鐵”，就是因為當時紡織領域一下子完全面對市場，猶如一只青蛙一下子被拋入熱水中，生死攸關，自然不跳不行。但通過這含血含淚的一跳，卻贏得了紡織行業的重生。幾乎同時期，石油行業也通過“砸鉆機”，激活石油鉆井市場。這些行業都獲得了重生和飛躍式發展。而國有印刷企業面臨的形勢變化猶如冷水中的青蛙，水溫在一點一點被加熱，等到真正有所覺醒，要往出奮力一跳時，形勢已非常嚴峻，但這時還有沒有一種救亡圖存的爆發力，已經令人擔憂。國有書刊印刷企業目前已經面臨這種嚴峻形勢的邊緣線，內外部經營形勢都已經發生巨大變化，甚至賴以生存、維持溫飽的“基本口糧田”也面臨全面招標、網絡閱讀等威脅。以招標形式進行教材的生產，國家已經持續數年進行推進，之所以步伐還不是太大，因素比較多，但出版社自身積極性不大是重要因素之一。出版社從事業轉變為企業，并將建立市場化的退出機制，這樣一來，出版社的經營結果將直接關系到自身的生存和發展，招標既能降低印刷費用，又能降低發行費用，還符合國家教材改革的總方向，其步伐必然會在今后加速。前些年人們還在設想有一天學生的書包里不再有紙質教材，而是一張張光盤，現在看來，光盤也不再需要，只需在網絡上訂購，然后得到一個密碼，那么，在學校、在家里，在任何一個有網絡的地方，都可以進行學習。對出版社來說，只要專心做好教材的編寫和網絡發行就行了，不會再有其他的費用，對我們書刊印刷廠來說，那就等于失去“口糧田”。因此，筆者認為，網絡閱讀的威脅也不容小覷，寬帶在近幾年發展迅速，尤其是在城市和發達地區的農村普及率已經非常高，網絡教材已經開始試水，在部分地區、部分科目用網絡教材取代的日子也許不遠了。面對這一未來的變化，我們應盡早有所打算，未雨綢繆。先進的東西普及開了誰也擋不住，尤其是信息產業和網絡，對現代人生活的影響已經無所不在，無孔不入，而且其技術升級換代的速度難以想象，要想生存，必須自己救自己，市場不相信任何幻想，市場沒有桃花源，我們可以對自己說“不會有這樣快吧”，但社會發展的腳步卻不會有片刻的停歇，而我們可能已經在發出這個疑問中已經坐失良機。
 

　　相對于這些生死攸關的大變化，產品結構的變化，印刷服務的新需求、新變化，以及由此而帶來的生產經營變化、管理變化等等，僅僅是大考驗中的小插曲了。但說句實在話，即便這些小插曲，已經令不少國有書刊印刷企業手足無措，亂了章法。
 

　　令人擔憂的經營現狀

　　在國有企業改革中，國有書刊印刷企業是一個很特別的例子。國有企業改革有很成功的領域，如家電業、紡織業等。要說國有書刊印刷企業改革的起步，其實也不能算晚，但由于長期以來，國有書刊印刷業服務于出版業，被劃入文化產業，由此，其改革進程與出版業改革息息相關。近兩年，出版業“事轉企”步伐加速，將于2010年底完成所有改革任務。同時，出版業退出機制也將日益健全，除個別領域外，市場化是其必然發展趨勢。出版單位今后的合作伙伴選擇，一是余地將更大，二是選擇的原則必然優先考慮出版利益最大化。
 

面對經營環境的諸多變化，面對國有書刊印刷企業所屬系統內部的新格局，除部分企業外，多數國有書刊印刷企業，即所謂各�。ㄊ�、自治區）新華廠，在改革路上一直踟躕不前、舉步維艱，諸多方面難以適應競爭形勢的要求。
 

　　沉疴痼疾，透支運作。主要表現有：國有印刷企業運營機制不靈活，不能有效、及時的面對市場變化做出決策，為此失去很多競爭機會，僵化的企業機制不能適應市場競爭的要求，經營方式陳舊落后，缺乏競爭活力；發展歷史較長，有素質較高的員工班底和較深厚的文化積淀，但近年來由于效益差、收入低、提前內退等，許多優秀員工謀求第二職業或到齡離開企業，新員工補充較少，優秀文化的傳承斷檔，而主要技術管理骨干年齡偏大，又多數屬于在計劃經濟下成長和成熟起來，書刊印刷企業是計劃經濟持續最長的行業之一，這些職工對計劃經濟的制度與習慣根深蒂固，對市場競爭、服務意識、成本控制、效率效益等在思想深處比較淡漠；近年來，印刷工價一路走低，書刊印刷廠承印的主要產品——教材也在招標中一再降低價格，受教育減負、政府招標采購教材影響，一些教材彩色改黑白，教輔大量減少，而同期，原材料、勞動力成本、各種社會保險等卻在不斷增加，離、退休職工越來越多，歷史包袱沉重，又要承擔大量提前內退職工的各種費用，致使入不敷出，長期微利艱難運行，甚至虧損運行。

 

　　士氣低落，經營不精。國有書刊印刷企業長期走不出經營困境，職工收入低，在社會上，在家庭中，在親朋好友的圈子里，都會自覺低人一等，工作的積極性、主動性、創造性都會受到影響，對于成本控制、設備維護、材料消耗等操心不夠，甚至漠不關心。而經營者目前仍多維持上級主管部門任命的方式，因為印刷企業效益差，一般來說，系統內其他成員單位的管理精英不愿來，多在印刷企業之間，或者在本企業內部產生，思維模式、經營理念長期“近親繁殖”，創新不足，思想深處自覺不自覺的帶有“當一天和尚撞一天鐘”的意識，經營無戰略，缺乏現代管理理念和方法，管理粗放，跑冒滴漏隨處可見，但熟視無睹，許多中層管理人員沒有整體意識，互相之間溝通、配合不足，特別是一些車間管理人員利用“自主權”，克扣職工、粗暴管理，儼然一方諸侯。
 

　　后勁不足，欲振乏力。近幾年，各地紛紛成立出版集團，國有書刊印刷廠多數劃入出版集團，或成立印刷集團，國有書刊印刷企業技術改造自身資金不足，又難以像以往那樣得到國家大量的資金支持，技改步伐放慢甚至停步不前，而這幾年正是繼上世紀90年代印刷業向“光與電”飛躍之后，向信息化、數字化、網絡化邁進的又一輪革命性技改，三資企業、民營企業爭先恐后引進數字印刷、CTP等先進技術，許多國有書刊印刷廠卻仍然只能把前些年引進、已經接近報廢期的進口機當寶貝。沒有先進的設備和技術、工藝，沒有創新的產品，沒有先進的服務理念，靠什么在市場上去競爭？更為令人擔憂的是，社會上大學生遍地都是，但我們一些國有印刷廠卻在為難以吸引大學生而發愁，長此下去，將會發生技術人才斷檔問題。人員年齡結構也不合理，新進人員少，形不成人才永續培養和使用的自然梯次，同時許多企業實行“一刀切”的提前內退辦法，技術管理骨干大批離崗，員工中30歲以下青工很少，也沒有男55歲、女甚至沒有45歲以上的老職工，40-50歲左右的中年人成為員工主要構成部分，這一現象如再持續下去，后果將非常嚴重。
 

　　面對危機的避“危”就“機”

　　抱定最后一搏的決心和信心。無論是金融危機，還是出版社“事轉企”、退出機制等，對于過有書刊印刷企業來說，并不是挑戰的開始，而是一系列挑戰的繼續。要想從根本上改變國有書刊印刷企業目前經營上的困境，必須要有破釜沉舟的勇氣、背水一戰的決心、拼死一爭的信心。如果再不痛下決心，將會失去咸魚翻身的最后機會。任何觀望、等待、守株待兔的想法和做法，任何僥幸心理，任何幻想，都會動搖軍心，貽誤戰機。
 

　　減負強體，搭上改革車。長期以來，對書刊印刷業的投資，都有國有控股的要求。但就國有印刷企業來說，如果以目前的狀態，想以全部資產吸引戰略投資者，基本沒有什么吸引力。必須首先對自己進行減負強體，治痼疾，療沉疴，尋求和戰略投資者合作的契合點，用好自身資源。比如，這類國有書刊印刷企業的現在經營場所，一般都位于城市的黃金地段，商業價值極高，如能通過土地置換，在用好國家的改革優惠政策基礎上，解決人員負擔、職工分流、技術改造、股份制改造等，將是一個有利于長遠發展的利好選項。已經有一些企業這樣做了，并取得了較好效果，應對其他企業有示范作用。
 

　　花細功夫培元固基。這其實是一個說濫了的話題，但恰恰是國有印刷企業一直沒有得到很好解決的問題。比如說，許多國有書刊企業只知道買最好的設備，引進最先進的技術，但買回來、引進來之后，怎樣發揮這些設備和技術的優勢，怎樣用好這些設備和技術，怎樣與其它設備技術進行匹配或配套引進，卻做很不到位。以前，國有書刊廠的印刷設備是最先進的，但印出的產品卻不是第一流的，三資企業那時的設備不是第一流的，產品卻是第一流的。同樣一臺設備，設備方培訓、指導期間，可以印出好產品，“師傅”一走，就不成了。再比如材料消耗標準，與三資、民營企業相比，目前國有書刊廠的消耗標準本身就寬松，但還常常超耗，雖然超耗有處罰，但個人負擔小頭，企業仍然需要負擔大頭。出了責任質量事故，造成重大損失或聲譽影響，在三資、民營企業，除了嚴格的賠償制度，通常要予以辭退或辭職。但國有廠處理起來卻很難，損失數額小，全賠也許可以做到，但數額巨大時，就下不了手，只能象征性地處罰，對人的處理本身在國有廠就難，要辭退、辭職就難上加難了。這一個個問題如果還不能得到很好解決，在競爭日益激烈的形勢下，不用等別人來打，自己就會把自己拖垮、打敗�，F在我國有許多國有企業做得很成功，一個重要原因是在基礎管理上做得很細、很扎實，并持之以恒。國際上一些百年品牌、跨國巨頭，他們的基礎管理之細、之嚴，落實之到位，令人敬服。而我們卻常常說得多，做得少；制度訂的多，真正落實的少；字面嚴格，遇到具體事、具體人，常常就會由于各種因素打折扣。勵志格言中有一句很有名：“如果不是我們自己打敗自己，誰也打不敗我們。”對于目前國有書刊印刷企業調正經營心態、走出困境而言，同樣適用。



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