為配合重組的進行，柯達進行了大規模的精簡與并購。自2003年6月后，柯達關閉了40多個大規模的照片洗印廠，使其在全球的洗印廠數量減少了一半以上。2004年1月，柯達宣布全球裁員1.5萬人。除了大規模裁員，柯達還把股息降低了72%，其目的是將節省下來的資金用于發展數碼業務。

　　在宣布轉型后的一年時間內，柯達又展開了大規模的并購：從海德堡、賽天使等企業手中收購了NexPress和Versamark，組成了柯達全資的新NexPress公司和柯達萬印(Kodak Versamark)公司；同時，收購獨立企業ENCAD公司。在醫療影像領域，柯達收購PracticeWorks公司、Algotec公司。此外，2004年8月，柯達還收購了美國國家半導體公司的成像部門OREX公司；2004年9月，柯達宣布與IBM合作，生產用于數碼相機和照相手機的圖像傳感器；2005年6月，柯達又完成對數字成像公司克里奧的并購。在新的規劃中，柯達給自己新的定位是成為數碼時代的新寵，轉型后的柯達業務將分為膠片產品集團、消費數碼影像集團、圖文影像集團三大塊。

　　客觀看到，此時柯達的轉型決心不可謂不堅決，其動作不可謂不迅速，在數碼領域的投入幾乎是全方位的。

　　2005年，柯達數碼業務首次超過公司總收入的一半以上，其數碼相機銷量升至全球第三位，當時的CEO鄧凱達樂觀地認為，柯達轉型已經取得了成效，再過兩年，即可進入平穩期。但事實上，從宣布轉型到今天，陣痛就一直沒有離開過柯達，有幾個根深蒂固的問題始終未能得到有效解決。

　　一是品牌形象問題。在大多數消費者眼中，柯達與膠卷之間幾乎被劃上等號。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問題，柯達一直沒有更好的辦法。因此當柯達宣布轉型后，外界對柯達固有的印象并未改變。這就決定了柯達在新的領域難以“上手”，無法為市場很快接受。

　　其次是核心技術問題。在數碼沖印市場上，柯達一直沒有自己的核心技術，他們所采取的方式是與其他企業合作。在富士的“魔術手”設備推向市場兩年以后，柯達才與日本另外一家企業合作推出“諾日士”沖印設備，然而這種設備在價格上比“魔術手”高出三四十萬元，市場反應并不熱烈。

　　再次是決策效率問題。對于柯達這樣的百年企業而言，股東利益和制度是凌駕于一切之上的根本。任何一項重大的決定，哪怕是箭在弦上的決定，都需要說服股東一致同意才能生效。2003年初，覺得情形不對的鄧凱達一度做出柯達全面向數碼轉型的決定，這就意味著要削減72%的紅利派發額度并向新興的數碼技術投資30億美元，然而這遭到了部分股東的強烈抵抗，計劃最終擱淺。

　　另外，柯達的轉型也有拔蘿卜太快來不及洗泥的味道：其進入的領域包括提供數碼相機、家庭打印機、網上服務、數碼成像實驗室、沖印亭和相紙等各個方面。這些市場上早已有了各自的強勢領導品牌，柯達一下子進入如此多的市場，導致資源分散而難以形成競爭優勢。由于產品推出滯后以及部分系統的質量問題，直接導致了柯達數碼產品的利潤很低。數據顯示，2004年柯達數碼影像業務營業額高達52億美元，但利潤僅僅為4600萬美元。

　　2005年柯達財務報表顯示，雖然數字業務的銷售額首次超過傳統業務，但裁員、并購等造成的大量費用，柯達凈虧損13.71億美元。這直接導致了CEO鄧凱達的“下課”。

　　這一階段的富士，則繼續鞏固已有的數碼業務，全力推進在中國的本土化進程，并確立中國為全球最重要的市場。

　　富士首先對渠道進行了深耕。過去富士中國的渠道模式是，整個中國市場通常只有一兩個總代理，渠道不夠深入；而經過渠道變革后，每個省都有一到兩個一級代理商，并由他們來負責下級代理商的供貨。

　　2005年底，富士膠片作了一個決定，就是以富士蘇州工廠取代日本的仙臺工廠，讓蘇州工廠成為富士全球第一大數碼相機生產基地。為了達到這個目標，富士強化了零部件的開發采購、生產技術的開發、質量保證體系功能，特別是在蘇州工廠內設立了技術研發中心。“這樣做，能讓富士在中國生產的產品更具有競爭力。”

　　到了2006年，此時的富士在蘇州已經有四個工廠：數碼相機的工廠、PS版工廠、攝影化學品工廠、半導體材料工廠。富士的關聯公司還在天津和深圳有兩個生產鏡頭組件的工廠。

　　2006年富士年中財報，富士上半年實現銷售收入117.57億美元，營業利潤達8.06億美元。

　　點評：

　　在歐美上市公司的體制里，要勸說利益分散的眾多股東一致下定決心掉頭轉向本就不是一件易事，更何況還得保證柯達這樣一艘巨輪，在急轉彎時既不顛簸，又不傾斜，豈是易事？鄧凱達的下課并非他的無能，而是這樣的技術活需要太高超的平衡手藝和股東們足夠的耐心。這也說明，企業的轉型并不完全只需要勇氣和方向感，還十足是一場協調各方利益，折沖樽俎的政治斡旋。否則要么橫生枝節，轉型半路夭折；要么功成之日，改革者卻被迫出局。

　　第二，企業轉型千頭萬緒，全線出擊，必將分散資源，觸動多方利益，如果無法在短期內在某一方面有顯著收效，則難以團結人心，凝聚改革共識，后勁不足。這也是鄧凱達首尾難以兼顧的原因。

　　第三，對于柯達這樣股權分散的公眾公司來說，不到危急情勢，恐難形成改革共識；而一旦病入膏肓，則將喪失漸進改良的緩沖時間，而如果激烈轉型又可能遭遇各方抵制，時機把握實在難以拿捏。相比之下，富士乃日式家族企業，只要企業領袖下定決心，則逢山開路遇水搭橋，遇神殺神，遇佛殺佛，只要方向正確，不怕殺不開一條血路來，執行力之強是柯達難以想象的。

　　深水區：斷臂求存Vs融知創新

　　自2005年之后，柯達陷入了長達8個季度的連續虧損。

　　很快，轉型的艱難讓柯達的決策者們意識到，業務分散、競爭力不強等諸多問題是阻礙柯達轉型成功的原因之一。2006年，上任不久的柯達CEO彭安東宣布，再次對柯達進行大刀闊斧的內部調整。此次調整柯達把未來的工作重點放在三個方面：繼續增加數碼相機利潤收入(數碼相機和打印機是柯達數碼的兩個核心業務)；加強有效管理(轉型過程中出現了一定程度的混亂，需要理順)；在不犧牲服務增長，技術投入的情況下降低成本，其中，繼續增加數碼相機的利潤收入是重中之重(成本過高是導致柯達利潤率低，連續虧損的主要原因之一)。

　　在壓縮成本方面，柯達選擇一系列的瘦身運動，以獲取現金流。2006年8月，柯達宣布，分拆其全部數碼相機制造業務給新加坡的偉創力公司。偉創力還將負責某些數碼相機的設計和開發工作，并管理柯達數碼相機的運營和物流服務�？逻_將不再生產數碼相機，只掌管其高級別領域的系統設計、產品外形及觀感、用戶體驗、高級研發等工作。

　　為了讓業務更為集中，到了2007年初，柯達又宣布，將原來的四大業務之一的醫療成像部門作價25.5億美元出售給加拿大最大的資產收購公司Onex，以減少債務集中力量于數字業務�？逻_醫療成像部門一度收入達到25.4億美元，占柯達總收入的19%，一直是柯達規劃的幾大核心業務之一——業界嘩然，認為柯達完全是在“斷臂求存”。

　　2007年10月13日，柯達宣布將在2008年北京奧運會后，結束與國際奧林匹克委員會長達百年的奧運贊助合同，以節省更多的現金流。

　　經過系列的調整，2007年間，柯達出現過短暫的“春天”。據當年前兩季度財報顯示，凈利潤為5.92億美元，每股收益2.06美元。在這張讓股東們長出了一口氣的成績單的背后，是這家老公司長達四年的辛酸轉型。

　　而富士，在數碼業務得到鞏固后，也開始進行一場聲勢浩大的“二次創業”。