【CPP114】訊：雖說是互聯網B2C男裝品牌，屬于兩頭在外的“輕公司”，但瑪薩瑪索想說的是，線下服裝企業毛利甚至高于電子商務！而他們想做的，正是將線下的高毛利復制到線上。電子商務對他們而言只是一個放大器，但能決定盈利的還是線下服裝的那一套做法。

　　電子商務只是放大器

　　瑪薩瑪索CEO孫弘之前是北京一家男裝品牌的職業經理人。“原來沒進來的時候以為電子商務毛利很高，但現在覺得，電子商務與傳統的做法，差別僅在于速度。”

　　“庫存的錢，原料采購的錢一樣省不掉吧？沒開實體店，但數以千萬的廣告費少不了吧？線下是不需要這么高的廣告推廣成本的。沒有營業員，但要有呼叫中心吧？”這么看來，電子商務和傳統渠道，兩者就本質而言是一致的。

　　那還要做電子商務嗎？孫弘的答案還是，做！“低成本實現全國覆蓋這個優勢還是有的，另外，與消費者溝通成本相對低廉。”互聯網技術已經能實現廣告更精準有效的投放，孫弘告訴記者，瑪薩瑪索在過去一個完整年度的銷售額突破7000萬人民幣。而記者從艾瑞咨詢獲得的數據顯示，瑪薩瑪索去年網絡廣告投放額度達3000萬。“線下這樣的做法能到3000萬銷量便不錯了。”

　　如此看來，電子商務對于瑪薩瑪索而言更像一個放大器。而起根本作用的，還是線下服裝品牌企業的那一套。

　　復制線下產品速度

　　既然電子商務在毛利上與線下渠道相比毫無優勢，那么，線下的做法能拷貝到線上嗎？這個做法的核心是什么？孫弘已經發現不少線下企業都在加速產品的周轉以實現更高毛利。“像快時尚，提倡平價奢華的品牌，定價能力并不高，但很好的盈利表現重點就在他們的反應速度，以及對產品的聚焦！”

　　更何況，即便定位于高端男裝的瑪薩瑪索也礙于電子商務常因為消費者比價，而倒戈到低價門店，所以瑪薩瑪索的定價與其競爭對手(即中高端百貨中的男裝品牌)比起來要“更實惠”，于是，孫弘意識到供應鏈速度是提高毛利的核心之一。

　　“比方說鞋子，一般是一年2次訂貨會，但我們做到1個月上一些新品，25天就能完成從設計到成品的過程。”孫弘舉例說，“我讓代工廠先備一個月的貨試探顧客反應，一個月之后，通過數據分析立刻篩選出暢銷款追加訂單，而不暢銷的款式立馬消化掉，暢銷款因為暢銷，還不用打折！”

　　而另一方面，雖然給到代工廠的訂單量少，但追單的能力持續穩定，恰好也填補了代工廠淡旺季的浮動空缺，“他們也更樂于配合我們去嘗試。”

　　線下質量等于網上銷量？

　　孫弘照樣在互聯網上復制他在線下的經驗：“關鍵就看質量”，這是最根本的，接著是設計、視覺和服務，這些是關乎到產品怎么銷售出去的要素。

　　瑪薩瑪索正是通過這樣的路徑，去爭取第一次消費的顧客，并保證他們的回頭率。“我們監測發現，回頭客的客單價都在提升。”孫弘用顧客的平均客單價指標來倒推找出服務流程出現的問題。一旦多次消費的顧客平均客單價下降了，原因要么是產品設計、要么是質量、要么是配送，等等。

　　“注冊用戶的數量是沒有意義的。”孫弘摒棄之前的那一套指標，“線下競爭已經白熱化到沒有任何虛的存在，進店人數是次要的，關鍵是要有銷售！”孫弘堅信電子商務并不能顛覆傳統經營的那一套。

　　遵循這個思路，近日獲得紅杉資本首輪千萬美金級別投資的瑪薩瑪索，未來還計劃開設實體店。

　　第三只眼

　　“實體”是試驗場

　　點評人：紅杉資本董事孫謙

　　對于瑪薩瑪索而言，我們更愿意將之看成一個男裝品牌的本質，初期選擇從互聯網切入，實現初期銷量和口碑更快增長的可能。但是瑪薩瑪索長期的成長性，還是離不開它作為一個男裝品牌在內功上的修煉，比如質量、設計、后臺庫存管理等。因此，對于其開實體店的計劃，我們認為除了補足消費者在品牌認知和體驗上的不足以外，也算是一種渠道拓展的嘗試，實體店若表現好可以繼續，表現不好也可以先放一放。

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